建筑工程成本预算管理研究

建筑工程成本预算管理研究

华聪

身份证号码：42232619790626xxxx

摘要：建筑工程成本预算管理直接关系到企业的正常运行，企业成本管理应该遵循一定经济规律，对将要实施的工程项目做出科学的预测，相关管理人员要及时的做好市场调查工作，收集大量的市场信息和资料，科学的分析市场经济的规律以便及时的做好相关的采购工作，同时还要对相关的建筑市场进行调研，准确的预测企业的施工方向，有效的确保企业的经济效益。当前企业的成本管理存在着很多问题以及制约因素，建筑企业应该采取相应的措施。

关键词：建筑工程；成本预算；管理

一、建筑工程成本预算管理存在的问题

1、成本预算管理的责任没有明确。

建筑企业在进行施工的过程中主要重视的是工程的安全问题、质量问题以其相关的责任问题，却没有明确对成本管理、成本预算的责任管理。建筑企业的相关管理者把建筑工程的成本管理直接交予相关财会部门和财会人员，使得项目施工管理和财政管理分而治之，不利于施工的有效进行。企业的财会人员是成本管理的一个主要环节，企业施工的所有参与者也是成本管理的关键所在。

2、调度的不合理以及材料使用的不充分。

在建筑企业的管理中如果调度人员没有及时合理的组织和安排相关工作，就难免会加大生产的难度，加大成本的投入。在进行施工过程中如果施工人员没有合理的、充分的利用零碎材料，就会造成资源的浪费，从而导致生产成本的增加。

3、工程成本预算的计划和控制管理不到位。

建筑企业的成本预算一直以来都受到经济管理体制及经济发展的影响，企业的工程项目施工人员、技术管理人员、财会人员等都各司其职，相对独立而存在。因此，企业在遇到不同项目问题的时候不能够制定出切实可行的目标成本预算管理方法。在遇到相应的问题时，建筑企业只是固定化的按照经验降低工程成本，却没有有效的结合建筑工程所处的市场价格环境、施工的条件以及工程的质量，既不能有效地进行成本预算，达到节约成本的目的，也不能保证工程的进度和质量，从而影响了工程的整体效益。

二、影响建筑工程成本管理的因素

1、施工计划对工程成本的影响。施工计划是建筑企业领导对工程整体的规划和构思，而且是确保工程顺利进行施工、保证工程质量、控制工程成本的指导性文件。科学有效的施工计划不仅会提高工程的效率、提高工程的质量、保证工程的造价控制，还对建筑企业的发展起到推波助澜的作用。

2、工程质量对成本预算管理的影响。对于企业的工程成本预算管理来所要想有效全面的控制造价就必须充分保证工程的质量。在施工过程中注重施工的质量，就会减少因质量问题而引起的翻工或是减少其他不必要的麻烦，从而减少成本开支。

3、工程技术对成本预算的影响。在保证工程质量的前提下，加强工程的技术管理在很大程度上能够实现降低工程成本的目的。对于工程施工而言要及时的采用新技术，对工程的施工计划进行全面的论证和具体的分析，研究采用哪种施工方法和施工技术更能够提高工程的效率、最能节俭开支，当然这必须是充分考虑施工质量的前提下进行，确定方案可行之后再具体实施。只有能全面提高施工的技术水平才能使领导者统筹全局，合理的控制成本预算。

4、施工进度对工程成本预算的影响。对于建筑企业来说时间就是价值，工期既是对工程整体预知和规划，也是有效保证工程效益的关键所在。在保证工程质量和施工安全的情况下有效地缩短施工的时间可以有效的节约施工的成本，如果延长工期必然会导致材料的积压和施工人员的闲置，造成资源的浪费，因此，对于工程管理者来说应该严格按照预期规定完成相应的工程项目，从而达到节约成本的目的。

三、如何加强建筑工程成本预算管理

1加强细化预算管理工作

1.1制度细化

项目部在进行预算管理的过程中，参照本企业总部管理制度的要求和已有先进经验，结合本项目实际，逐步建立起一套科学合理、切实可行的预算管理制度。如《项目预算管理委员会议事规则》就预算管理委员会的组成人员（多由各部门负责人组成）以及预算管理委员会在预算管理各个环节中的职责进行了规范；《项目预算管理办法》明确了各部门（也叫责任中心）在预算管理中的职责：《项目预算管理实施细则》主要列示了各责任中心归口管理的成本费用项目，以及成本费用预算的编制基础、调整办法、分级审批程序等；《项目预算管理考核办法》规定了考核内容及相应的奖惩措施。同时还应制定成本费用支出、合同管理、工程规范化管理、物资采购与储备等相关制度，以保证项目的各项管理活动有章可循。

1.2预算表体系细化

项目部应在总公司设计的预算表体系基础上，根据本企业情况作了进一步具体化。整个预算表体系从时间上分为中长期预算、年度预算、季度预算和月度预算，从内容上分为总施工预算表、劳务分包预算表、材料分供预算表、其它直接费预算表、间接费预算表、机械使用预算等。

1.3预算责任细化

合约部主要负责工程产值预算、总需人工成本预算、总需材料成本预算、劳务分包工程费用预算、专业分包工程费用预算、检修材料预算；技质部主要负责技改费用预算、工程资料业务费、工程档案管理费用预算；试验室主要负责工程试验费用预算，工程特殊检测费用预算；物质部主要负责机械使用维修费用预算、材料采购费用预算、燃料采购费用预算、财务部负责项目管理费用预算；办公室主要负责后勤管理、食堂、住宿等费用预算；各部门应根据实际需要编制更为细化的预算。如劳务分包工程费用预算和工程材料成本预算都可以按本项目特征的细化到分部、分项、子目及各个施工作业班组上；燃料采购预算可细化到不同油品、不同合同数量、各施工作业班组或各型号机械使用上；工程材料预算细化到各种材料类别、具体采购的时间、采购地点、需要货量、预算价格、损耗量等。

1.4费用归口管理细化

项目部可把管理费用分为很多项，每一项中又有许多细目，根据归口管理的原则，指定相应人员负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制。

合约部人员主要负责施工预算管理、其它直接费预算管理，分包分供预算管理等，同时又可细化各分项、细目。

办公室人员负责管理电话费、清洁用品、办公用品、水电费、邮资等；财务部人员项目部人员工资、奖金、项目管理费；技质部负责管理资料业务费、档案用品、图纸用品、晒图费、描图费；党组部负责管理党建经费、党组宣传费、报刊杂志费、宣传用品费。

差旅费被分为交通费、探亲差旅费、误餐补贴、车辆使用费、车辆过路费、学习差旅费等细目；劳动保护费被细分为劳保用品、保健费、清凉饮料、蚊香等细目。各项费用均有归口管理。

1.5费用定额细化

在长期的管理实践、积累，项目班子已经形成了一整套生产定额体系，例如分部分项单位实体工程量人工、机械、材料消耗指标（需根据所在地具体情况、季节、人文、习俗、结合工程现场的实际条件确定）；又如各机械燃料消耗指标（各型号、各种施工条件下分别单列）、各类材料运输损耗指标（分直达、水陆联运、中间换装、汽车运输等）；各类材料操作损耗指标（可分不同施工环境）；办公费用指标、管理费用人员单位消耗指标；各归口部门再在这些生产定额体系基础上预测生产成本，寻求降低生产成本的途径。

对管理部门的管理费用消耗，项目部可按人按年制定消耗指标，按部门分解预算并由各部门根据总量控制使用。根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置了消耗定额，如电话费根据对外联络需要的多少分档设置定额，按电话数分解预算，按部门进行总量控制；文具用品、清洁用品、差旅费等根据管理部门、生产部门或其它部门实际需要的不同，分别设置定额，按员工人数分解预算，按部门进行总量控制；饮用水费、误餐补贴、交通费、保健费等，则根据费用标准按员工人数分解预算并进行总量控制。

2加强硬化预算约束控制

2.1预算编制要准确

很多建筑企业项目部的预算不能成为硬约束，从而导致预算准确性差，以致无法根据预算指导和控制实践活动。而通过采用弹性预算和零基预算的方法，即可以不断改进预算编制的水平，提高预算的准确性。在承接到一个项目后，组建项目管理班子的同时就应抓紧调查项目所在的人工、材料、机械的实际供应情况，了解价格水平的高低，作到编制预算时（主要指成本预算）心中有数。项目的弹性预算，就是在考虑公司原有指导价下结合前期的实际情况作出修正的预算值，在执行一段时间后（季度）结合已实施的反馈情况阶段性调整原预算值，以指导项目成本管理的进一步开展，特别是在对工程成本影响较大的人工、材料成本价格发生较大变化时应及时调整。

根据价格变化趋势，预测未完项目的成本变化情况，合理调整预算，制作弹性预算。弹性预算对企业未来可能的压力和需要做出的改进指明了方向。

对大多数预算项目，逐步实现了由增减预算向零基预算过渡。即根据预算期实际需要编制预算。这样的预算可以鼓励各部门改进工作，降低成本，不会产生“鞭打快牛”的后果。

2.2预算执行要严格

根据成本费用项目的性质、金额大小，以及对相关责任中心的重要性，采取按年和按月控制。预算费用中大多数项目金额较小，按年进行控制，人工、材料、机械、燃料等项目对企业成本目标影响大，则按月进行控制。当然也可根据项目实施的需要，视不同责任中心分别采取按年控制与按月控制。

合约部作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝对该项经济业务作支付凭证。只有在特殊情况下，某些预算项目可以请示后支付，但必须在及时（如10个工作日内）补办预算调整手续。

2.3调整预算要有程序

预算调整程序是由制度保证的。

首先，严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素变化时，如设计变更调整因素、不良地质状况、主要材料价格波动、设备大修或局部维修的需求变化、劳动力市场价格波动，允许调整预算；或由于其它情况造成的外部市场价格变化、总公司考核指标变化或其它经预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。

其次，严格预算调整的权限与流程。有关的归口部门或责任单位，应对不同预算项目的调整做出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。区分不同额度的调整幅度（如10万内可责任部门内部调整，50万内可项目部预算委员会审查，超过50万者应项目部审查后报公司相应部核批），采取不同的申请和审批程序。

2.4预备费要留在明处

项目部可设置预备费的办法，以解决某些预算项目由于基础资料掌握不全或预算项目本身的复杂性导致的预算编制不准确问题。预备费是指预算执行数与预算下达数之间的差额。根据预算项目的重要性以及预算编制的难度确定预备费的大小。例如，由于路基施工存在不稳定基层，而设计图纸又未能明确，就应根据经验就这方面的的项目预备费留一定预务费，以备急需；而其他预算项目预备费预留比例较小或不留预备费。同时，采取分项目设置预备费的办法，把“余地”留在了明处。每个预算项目是否需要预备费，预备费留多少，都必须经过预算管理委员会讨论决定。

2.5预算考核要全面

首先，保证人员参与的“全员”性。预算考核由督察组领导，各责任中心将具体情况上报督察组。其中，合约部（预算管理办公室）负责上报各责任中心预算编制及时性、准确性以及预算执行结果（节约额、超支额）；各责任中心上报本责任中心在预算管理中所作的工作以及其他责任中心不按规定程序、时间办事给本责任中心预算管理工作造成的困难。督察组根据各责任中心上报资料对相关责任中心按规定进行奖惩。其次，保证考核内容的“全面”性。

2.5.1对预算编制的考核。

（1）编制及时性。下年度预算要求在本年10月底前报出，下月度现金预算、部门费用预算在本月20日前报出。（2）编制准确性。预算数与实际执行数误差应控制在10％以内的；预算数与实际执行数误差在10％以上的，找出原因，及时调整。不按时报送预算，或编制预算超误差范围的应查找原因，如是责任人原因可扣除当月奖金50～100元。

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