浅谈建设项目成本管理

浅谈建设项目成本管理

吕文秋

吕文秋（开滦集团直属社区服务中心河北唐山063000）

【摘要】本文首先指出了成本管理的重要性，然后指出本文的研究重点：成本管理。最后通过本文的论述，说明了成本管理对我国建设行业的重要性和必要性。

【关键词】成本管理；成本控制；成本评价

【Abstract】Thearticlepointsouttheimportanceofcostmanagement,andthenpointedoutthatthefocusofthisresearch:costmanagement.Thefinaladoptionofthisarticlediscusses,describesthecostmanagementofChina'sconstructionindustrytheimportanceandnecessity.

【Keywords】Costmanagement;Costcontrol;Costassessment

1.建设项目成本管理的重要性建设项目的成本是项目管理的一级指标，投资控制是其管理的中心任务。项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标，目标成本确定之后，建设项目要建立起至上而下的全体人员在内的完成目标保证体系。进行建设工程成本管理是发展和振兴建筑业的重要途径。建筑业是建造和经营建筑产品(建筑、安装工程)的物质生产部门。建筑业的生产活动，既是建筑产品的生产过程，又是建筑产品价值的形成过程。建筑产品的生产过程要消耗大量人力物力，其中消耗的生产资料价值和劳动者为自己劳动所创造的价值之和的货币表现，就是建筑产品成本，亦即建筑安装工程成本。建筑．业要发展、要振兴，首先必须正确计算其产品成本，使其产品生产过程中的劳动耗费能得以合理补偿。而建筑安装工程成本是建设工程成本中的重要组成都分，搞好建设工程成本管理，才能合理确定并有效降低建筑安装工程成本，促进建筑业的发展和振兴。

2.工程项目成本控制工程项目成本控制，就是在工程项目投资决策阶段、设计阶段、工程项目发包阶段和建设实施阶段，把工程项目成本的发生控制在一定的投资限额内，随时纠正发生的偏差，以保证工程项目成本管理目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力、财力、物力，取得较好的投资效益和成本效益。工程项目成本控制是工程项目成本管理的主要内容，有效的成本控制最终确保工程项目成本管理目标的实现。

2.1实际成本核算。工程实际成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用所构成。工程实际成本的核算应按这些成本项目进行归集和分配。人工费，是指在施工过程中直接从事建筑安装工程施工的工人以及在施工现场直接为工程制作构件和运料、配料等工人的工资、工资性津贴、职工福利费、劳动保护费等。人工费的分配，应当按照不同工资制度进行。工程成本的材料费，是指在施工过程中耗用，构成工程实体的各种主要材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用，以及周转材料的摊销及租赁费用。工程成本中的机械使用费，是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费等。

2.2成本和工期动态控制方法。成本和工期动态控制是通过网络进行的，顾及到对工程(包括工作量、质量、实施方案、实施顺序等)的修改、工期推迟和风险等因素，用项目的成本模型进行后期的成本趋向预测，以及项目结束时总成本和收益状况预测，这是很有效的。这个预测通常按照下列步骤进行：

2.2.1以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际“成本-工期”曲线并与计划成本模型进行对比。

2.2.2以目前的经济环境(最主要是价格)、近期的工作效率、实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。这里包括后期尚未订购的材料和设备，尚未签订的合同，尚未完成的项目单元，可能有的合同处罚或奖励，各种新的调整措施。一般首先对各分项工程(工作包)的剩余成本进行估算。这是一个新起点的工程成本计划工作。在对剩余成本的预算以及对最终总成本的预测后，应对它们进行检查、分析和评价，应确定偏离成本目标或计划的情况，如果超出规定的限度，应分析偏离原因并采取措施。

2.2.3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划。由于剩余成本被认为末完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。在进度与成本预测时必须考虑现有的拖延和成本超支；现有的干扰事件的影响及可能存在的持续影响；后期可能采取的赶工和降低成本的措施等。

3.成本的后评价所谓的成本后评价就是在建设项目完工交付之后，再对整个项目从开始到最后的成本效率等方面进行分析，得出经验，以便在以后的再进行相似项目的施工时注意改进。

3.1造成项目超支可能的原因。成本超值的具体原因应根据具体超支的成本对象进行分析，其原因主要有以下几个方面：(1)原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略；(2)工程范围的增加，设计的修改，功能和建筑质量标准的提高，工作量大幅度增加。(3)外部原因，包括来自业主或是上级主管部门的干扰、阴雨天气、物价上涨、不可抗力事件等；(4)实施管理中的问题，包括不适当的控制程序，费用控制存在问题，预算外开支；成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本(投资)方面限额的概念，又没有节约成本的奖励措施；工人频繁地调动，劳动效率低，施工组织混乱；采购了劣质材料，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，造成返工；周转资金占用量大，财务成本高；合同不利，在合同执行中存在缺陷等。

3.2常用的防止成本超支的方法。通常要压缩已经超支的成本而不损害其它目标是十分困难的，对成本的控制必须与工期、质量、合同、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或者使工程范围减少，或生产效率提高时，降低成本才是可取的。常见的降低成本的方法有：（1）寻找更好、更省钱、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。（2）改变实施过程，在符合项目或合同要求的前提下改变目标工程的质量标准。（3）删去部分工作，降低工作要求，但是降低的限度不能超过工程质量的最低限度。（4）变更项目的范围。（5）若有供应商或业主方面的原因，也可通过索赔方式来弥补费用超支。

4.结论建设项目的成本是项目管理的一级指标，投资控制是其管理的中心任务。在完成一个建设项目的过程中，对所发生的成本费用支出有组织、有系统的进行预测、规划、核算、对比、分析、控制等一系列地科学管理工作，使建设项目在预定的时间，预定的质量的前提下，充分采用经济、技术、组织措施，以尽可能少的劳动消耗，实现预定的目标成本。很多施工工程由于成本管理不科学，造成了很多半截子工程和豆腐渣工程，我们应该加强工程项目成本管理，建造质高价低的优质工程，造福于人民。

［文章编号］1006-7619（2010）01-28-61

［作者简介］吕文秋，女，土建助理工程师。现就职开滦集团直属社区服务中心。