市政施工中成本控制探讨

市政施工中成本控制探讨

陆君磊郑煜华

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摘要：随着市政工程建设项目日渐增多，工程成本控制越发显得重要。本文通过分析市政施工成本控制中出现的问题，对市政施工企业进行成本控制应采取的措施进行了探讨。

关键词：市政施工；成本控制

一、市政施工企业进行成本控制的必要性

所谓成本控制是指在成本形成的过程中，对项目实施所需消耗的人力、物质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内，达到成本控制的目的，提高企业的经济效益。而施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

对于市政工程来说，工程多在城市或居民集中的区域，工程施工所具备的水、电、交通等施工条件相对在野外施工的交通工程和水利工程等要方很多。工程项目的地理位置使工程项目成本方面材料采购费用低，工程专用临时性配套施费用少.但另一方面，交通干扰、保证安全和文明施工费用特别高，比如，城区立桥工程，施工区域车流、人流大，交通干多，突发性安全事故隐患多，项目部花费防止事故和抵抗干扰的费用非常大。

由于市政施工工程的特殊性导致了如今仍没有一个十分可靠的成本控制标准。虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制。

二、目前市政施工企业成本控制中存在的问题

2.1成本控制标准不一

市政施工企业有着与其它生产性企业不同的特性，其产品为建筑物或构筑物，并且随设计的变化而没有统一标准导致其产品的非标准化，产品所需的材料数量巨大。好的成本控制是需要一定的标准来进行衡量的。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。

2.2经营与管理脱节

按企业分工，经营部门主要从事投标报价、签订合同的工作，项目管理部门主要负责项目实施、造价控制工作。经营部门往往以工程经济人员为主，懂经济的人多，懂技术的人，特别是了解施工现场情况的人少；项目管理部门以工程技术人员为主，懂技术的人多，懂工程经济的人少。人员构成的不同，给工程成本管理带来难度。经营部门为了追求项目中标，在投标报价时容易将工程项目的施工方案趋于模式化，报价不能很好地反映各个工程之间存在的各种差异，容易忽视工程质量与工期方面潜在的问题。项目管理部门制定施工方案时，需要面对项目的具体问题，在制定和实施保证质量与工期的措施时，往往会增加了工程成本，忽视了合同价格。因此，经营与管理部门之间如果相互脱节，就会出现工程成本超出合同价格的情况。

2.3成本控制变动因素大

一个市政施工工程所包含的变因非常的多，包括：市场原材料价格变化、工程项目的变更、施工队伍（含分转包，劳务）的调整、施工现场条件的变化等等，使得成本控制面临各种动态的挑战，并赋予了新的内涵。且工程实施阶段会出现工程变更事项，发生一些费用。如果现场管理人员对变更事项不加以书面确认就去实施，实施后又不及时办理工程变更和价格索赔事宜，等到结算时变更所发生的费用得不到建设单位的认可，只能由施工单位承担，这就无端加大了工程成本。

2.4缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现实中，，有些项目经理部简单的将项目成本管理的责任归于成本管理主管、经营部门，没有形成完善的成本管理体系。各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于出现了奖罚不分明、只安排工作而不考核其效果、或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，这些局面不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

三、市政施工企业成本控制措施

在认识到以上的不足后，应该及时针对问题改进工作方法，使成本管理在整个施工中起到举足轻重的作用，具体如下。

3.1通过静态与动态相结合的分析方法确定成本控制标准

首先运用静态分析工程项目分项统计，计算分项分部工程数量，并运用适宜定额确定相应分项分部工程量所消耗的工、料、机数量和相应管理费用。其次宏观地分析这些工料消耗数量和相应管理费用的可行性。

但是一个工程的实施过程中，施工单位会面临很多变化和风险，其成本控制标准也应随之做相应调整，所以在静态分析的同时，我们也必须运用动态分析的方法，随时调节成本控制标准，挖掘成本控制潜力。充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率，记录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，减少成本管理中委托代理链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。

3.2强化合同成本管理

要重视合同，重视合同成本的管理。合同签订后，签约人员必须对项目管理人员进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，使大家熟悉合同的主要条款、规定、合同责任和工程范围。只有这样，项目管理人员才能依照合同办事，当发生工程变更时能依据合同条款按照规定的程序进行索赔。

3.3加强信息资料管理利用

要建立自己的信息库。一方面，要注意收集人、材、机的市场价格信息，积累大量信息资料，建立自己的材料供应网络，这样既能在投标报价时准确报价，又能在施工时得到物美价廉的各种资源。另一方面，要对完成的每项工程所消耗的各种资源数量进行归纳、整理、分析、总结，为下个类似工程的成本提供可靠的参考依据，并能从中吸取经验教训。要及时对工程数据进行统计分析，在提高企业管理、技术能力及装备水平的基础上，形成高于行业平均水平的企业定额，这对于提高市场竞争力，保证企业最大利润具有重要作用。

3.4经营管理与责权利挂钩

全员参与成本管理。成本控制不单纯是工程预算人员、财务人员和项目部的任务，而是全体工程参加者的共同任务。树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接、相互协作、相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一个管理人员的自觉行动。

四、结束语

施工企业在向社会提供产品和服务的同时，必须追求自身经济利益的最大化。企业在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目所发生的费用，必须通过有效的计划、组织、控制、协调等活动挖掘所有能降低工程成本的潜力，在项目管理的各个环节上，落实相应的措施，才能最大限度地合理降低成本，实现目标利润、创造良好经济效益。

参考文献：

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[5]郑炜，马艳，张登炜：浅谈工程项目成本控制[J].科技信息，2009（3）

[6]张守健等：建筑工程施工项目管理[M].哈尔滨：黑龙江科学出版社，1997