关于蓥华供电公司运用里程碑计划提高工程管理效率的实践

关于蓥华供电公司运用里程碑计划提高工程管理效率的实践

曹水元张越斌

关键词：供电公司；工程管理；里程碑计划

在工程管理领域，以精益管理为指导，不断增强公司调控力，优化资源配置，持续创新，积极探索精益管理之道，必将持续提升公司工程管理水平。

一、工程管理现状

建设工程项目的全过程包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。大修技改工程项目的决策阶段一般由规划、项目确定（储备）、计划下达三部分组成。大修技改工程的实施阶段由设计、监理、施工、物资招标、施工等部分组成。大修技改工程的使用阶段即进入设施管理。项目实施阶段是建设工程项目全寿命周期管理的重要阶段，结合公司历年工程管理实际，在这里，我们着重运用项目里程碑计划管理的方法，分析项目实施阶段中存在的问题。

项目里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，其精髓首先是将大项目划分成若干个子项目或若干个子阶段；其次，是通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证项目实施过程的进度和质量。在实践运用中，里程碑计划完成情况追踪不及时，导致部分项目未能按时完工，未能做到均衡投产是当前大修技改项目管理中客观存在的问题。

在2015年-2016年的项目中，我们设置了11个里程碑节点，分别为：物资采购、设计采购、施工采购、监理采购、施工图或方案审查、现场开工、物资回收、竣工投运、项目结算、项目决算、项目关闭。在实践中，我们发现，有六个环节存在问题。情况如下：

第一点是项目决策阶段未与当地政府及村组户充分沟通，致使项目实施受阻。项目用地或通道与政府规划发生冲突以及老百姓因占地或者青苗赔付阻扰，造成项目无法实施或者需要改变路径。

第二点是物资采购提报中，管理规则不熟悉。2015年技改工程物资由省公司统一招标采购，由于第一年与市公司接轨，对市公司物资流程和要求不清楚，物资采购过程跟踪不到位，导致部份物资ERP流程审批环节未流转，错过了采购时间，物资利库也受阻。2016年有了一定改善，但学习不够，认识未显著提高，2017年通过几次学习和交流，有较大改善。

第三点是项目结算中，资料报送不及时。对集体企业的工程管控局限于口头形式，处处考虑集体企业的难处，未按合同规定严格执行，集体企业结算及竣工资料报送不及时，导致后续工程结、决算工作流程严重滞后，未能按大修技改工程管理要求的时间接点完成，使我公司在德阳全局资金结算率排名靠后。

第四点是现场开工中，缺失材料。主要原因为项目决策阶段中设计不到位。一是施工图不完整、不准确。设计人员进场查勘不细致。1-2天的时间走完全部高低压线路，还包括测量、打桩的时间。二是主要材料的把关不严。由于现场千差万别，再有设计人员与运维人员沟通不足，导致设计上就缺失一些主要材料或材料规格型号不适用。

第五点是项目进度控制中工作内容还有改善空间。国网公司、省公司关于配网标准化作业指导书和标准检修工时的规定，月度停电计划和年度停电计划的结合等，我公司在项目进度控制中还需要进一步提高认识，加强这些规则的使用。

第六点是项目管理系统思考不足，需要一个较强的管理机制，包括考核的应用。

工程管理是一个系统工程。从需求认识、项目建议、项目可研直到项目决算、项目移交后的管理，涉及到人、财、物等方方面面，项目的每一个子项都是一个有机体，子项之间又联系又相对独立，因此每一个项目的管理都要有系统和全面的思考。2016年年底开始，我们组织人员出台了《工程管理实施细则》，2017年我们在专业部门的指导下，又发现自己的设备材料费用较高，经过检查，发现：原来设计时，使用市场价格导致设计费用偏高，如果采用系统协议库提供的价格就减少了项目成本费用，提高了项目的经济效益。

因此，在2018年开年，我们还要重新修订《工程管理实施细则》来系统、全面指导公司的工程管理。

二、提升大修技改项目里程碑计划执行完成率的思考和尝试

2017年2月21日以来，公司新一届领导班子正式上任。为提升大修技改项目里程碑计划执行完成率，推进公司电网的建设和发展，新班子走访了供区内9个乡镇党委政府，针对建设中涉及的公路、水渠、山区林地等问题，及时向什邡市委政府及相关部门汇报。在公司内部，新班子深入各生产班组、供电所走访，谈心，亲自解决员工思想、安全生产中存在的问题，为公司稳步推进电网建设凝魂聚力。

3月，鉴于外部环境的理顺，干部员工队伍的稳定，结合公司电网管理现状，公司新班子明确要求：2017年大修技改项目里程碑计划执行情况完成率务必达到95%以上，力争100%。历经8个月，公司所有大修技改项目均已安全顺利实施，主要有以下具体做法，不当之处，请批评指正。

（一）电网建设必须得到地方党委、政府的高度重视和支持

1.在项目决策阶段，公司领导积极向地方党委政府汇报，项目规划要与政府规划保持一致并得到政府的认可。项目实施中的占地、跨越、青苗赔偿等协调工作要得到政府的大力支持。积极争取把改造区域较大、影响群众生活较大、投资金额较大的大修技改项目纳入地方党委政府的年度重点任务。

2.加强宣传，争取广大群众的支持。

在什邡市南泉镇星星村、思源村等现场，公司精心制作重点项目的宣传资料，及时召开村社动员活动，通过对整村电网建设改造的目的、意义的宣讲，通过给当地老百姓带来的实实在在的利益的计算和对比，让群众真正感受到国家电网公司对农村经济发展、生活用电条件改善的责任担当。避免老百姓项目阻拦。

截止11月20日，由于得到供区内地方党委政府高度重视，宣传到位，思想工作做到位，电网建设管理到位，公司电网建设未发生一起频繁停电等投诉。

（二）统一思想，提高认识

“不忘本来才能开辟未来，善于继承才能更好创新。”蓥华供电分公司一批干部队伍参加了２０１１年１１月国网公司启动的四川省藏区电网项目，通过一系列10-35kV输变电项目建设，积累了经验，公司张越兵同志深有感触：“在甘孜援建的时候，受恶劣天气、高原地理环境、民俗、运输的影响，工程进度的控制异常困难。为此，公司采取了积极的应对措施：选拔了一批作风过硬、素质过硬、身体健康、沟通能力强的干部员工；成立项目部，管理分工明确；建立工程推进机制，从月安排、周计划、日管控抓起。“

2017年大修技改项目自下达以来，公司领导按照省、市公司生产技改大修专业精益化管理的最新要求，结合以往藏区电力工程管理实践，提出了“管理规范、责任明确、闭环改进、持续落实”的思路。

通过全体工程相关的人员一起学习和讨论，大家充分认识到：只要我们做到“管理规范、责任明确、闭环改进、持续落实”，就一定能保证电力技改项目顺利完成。

（三）加强培训，以知行合一为目标，不断提升人员管理素质

2016年以来，公司通过“走出去、请进来”等方式，多渠道开展项目管理培训，提高了业主项目部全体人员对大修技改项目管理的认识。在实践中，大家力求知行合一，逐步掌握了生产大修技改通用制度、生产大修技改项目实施管理、废旧物资管理、生产大修技改项目储备管理主要内容。有力的提升了人员管理素质。

2016年4月-2017年5月，公司派人到德阳供电公司参加了两次大修技改项目管理培训。公司领导和相关人员又亲自当老师，把大修技改项目管理基本知识，结合2017年生产大修技改实施管理重点，系统讲授。为确保业主项目部全体人员看清楚、听明白，公司领导带领项目部人员走访上级相关部门，虚心请教，认真学习。既达到了学习的目的，又增进了上下级的友谊。

2017年6月13日，为确保废旧物资回收工作有序推进，公司组织老师为业主项目部全体人员举办废旧物资管理培训。

（四）强化组织落实、制度落实

关于2017年大修技改项目，公司发文成立国网德阳市蓥华供电分公司业主项目部，明确业主项目部职责为对项目建设安全、质量、进度、造价、技术等实施现场管理，对工程建设关键环节进行有效管控，并对项目管理绩效负责。同时，公司组织人员在上级指导下，完善了公司《工程管理实施细则》，明确了大修技改项目管理考核办法。

业主项目部负责对大修技改及低压业扩工程施工单位进行合同履约管理，通过对合同执行情况的监督考核，督促施工单位严格履行合同义务，完成合同规定的工作内容。项目部各责任人职责也做了明确要求。工程结束后，业主项目自行解散，不再另行发文。

（五）树立精益化管理理念，强化过程管控

“天下古今之庸人，皆出自一个‘惰’字”。精益化管理需要我们勤奋学习、积极思考。强化过程管控，需要我们每一个环节都要手勤、脑勤、脚勤。

我们不提倡“事必躬亲“，但领导必须重视关键环节。公司生产领导要求，各相关部门、班组，充分利用ERP等信息化手段，按照《四川公司生产技改大修专业精益化管理评价评分表（2017年版）》，加强计划管理、实施管理、后期管理三个环节。每个节点，由公司生产领导亲自参与问题分析，亲自解决存在的问题，亲自组织监督，亲自主持考核。

抓实三个阶段。一是公司针对项目的计划管理阶段做出明确要求：2016年年底全面完成各项目里程碑节点计划编制时限、责任人。二是对实施管理阶段要求：重点抓好需求提报。要求2016年12月底前技术管理负责人要落实ERP中所有已下达项目的物资提报，造价管理负责人要落实设计提报，施工合同提报，确保在2017年5月完成施工合同签订。三是后期管理阶段要求：运维部门要以ERP为手段，及时办理项目结算，及时完成物资回收，及时在PMS系统中建立设备ID和台账，及时联系财务部，办理资产转固手续，及时完成资料归档。

过程管控具体内容：

（1）里程碑节点计划编制

（2）计划停电年统筹

根据2017年大修技改项目里程碑计划，结合停电管理要求：变电工作与线路工作相互配合，大修技改与基建工程相配合，二次设备工作与一次设备工作相互配合，低压设备工作与高压设备工作相互配合，上报2017年大修技改项目的年度停电计划。例如：10kV隐瑞路星星村3组、4组支线改造（农网）的年度计划如下。

（3）及时安排编制项目施工方案

施工单位中标通知书下达后，业主项目部及时组织施工单位，下达施工任务。施工单位在停电计划前两个月，组织现场查勘，编制施工方案，报业主项目部审查。施工方案要有天气预测、农忙时间清单、每台停电设备的倒排计划，每天施工任务以防人身伤害为主要安全目标，任务中每一个危险点制定安全措施。

（4）按月按周召开项目实施推进会，提前做好“里程碑”事项预警

抓好四件工作。1）根据业主项目部安排，每周项目部负责人组织召开一次大修技改项目实施推进会，发布一次大修技改项目实施推进情况表，建设协调、造价管理、技术管理、物资协调、安全质量责任人汇报各自范围推进情况，分析推进阻滞环节及因素，并提出措施。建设协调责任人做好“里程碑”事项预警。最后，由项目部负责人布置下周工作。2）每月25日，建设协调、造价管理、技术管理、物资协调、安全质量责任人汇报2017年大修技改项目推进明细情况给造价管理责任人，由其统计汇总《2017年大修技改项目进度月报表》，项目部负责人审核后，上报德阳供电公司。3）每月一次监督检查。由项目部负责人根据工程进度，安排人员对现场进行一次检查。对没有按照项目部工作安排的责任人提出考核意见。4）项目开工阶段，要求项目安全质量监督员每天到岗到位，建设协调人、安全质量责任人、技术管理责任人、物资协调人按照职责，深入施工现场，从质量控制、成本控制、进度控制三个方面管控施工现场，确保项目按期竣工投运。

（5）建立大修技改项目里程碑计划的验收标准及责任人

确保里程碑有可验证的标准。我们经常看到许多项目进度中，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在大修技改项目中设立的里程碑，其作用是在项目进行时确认进度用的，没有设定验证标准就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否达到里程碑。

2017年大修技改项目里程碑计划验收标准清单

（6）物资是项目实施的关键前提，必须早部署

“兵马未动，粮草先行。”公司项目部自成立以来，项目负责人带领物资管理相关人员走访市公司物资部门、项目管理部门，财务部门等，认真梳理物资采购环节、物资回收管理环节的疑点、难点，针对存在的问题，都一一制定了措施。

在物质采购环节，业主项目部更加关注材料审查和到货的跟踪。物资需求提报由技术管理责任人负责，合同签订和到货环节由物资协调责任人落实。物资需求提报要为合同签订环节服务，合同签订环节要为到货环节服好务。

按时签订物资采购合同。省公司统一招标采购后，德阳物资中心在ERP系统中维护供应商并下发签约通知书，我公司物资中心按签约通知书上的供应商分批次签订物资采购合同，共有18家供应商。

千方百计督办物资到货。物资采购合同签订后，我公司项目部物资协调人每个工作日都要安排时间在ERP系统查询，同时通过电话联系物资协议库分配人员，确认到货时间等。非协议库物资，还及时联系供应商，确认发货单及到货时间。

高度关注物资回收管理、工程结余物资退料管理。在2017年大修技改项目现场开工前，组织施工单位、运维管理单位、业主项目部全体人员认真学习市公司物资回收管理实施意见，统一思想，明确各部门、施工单位责任。

工程结余物资退料必须按照要求办理，否则不予进行项目决算。梳理物资回收里程碑计划验收标准。明确各施工单位要配合业主项目部，办理物资回收计划、物资回收申请及批复、物资评估三套手续。强调物资结算作为项目结算的前置条件。强调物资结算完成，并且物资回收计划、物资回收申请及批复、物资评估三套手续完成后，才能项目决算。

（7）强化设计方案审查。

按照省公司要求，2017年大修技改项目必须按照通用制度要求，进行项目初设，项目初设必须达到设计深度。

加强学习，掌握设计要求。为认真落实该项工作，公司运维部在2016年3月，组织项目落地运维班组认真学习《国家电网公司生产技术改造和设备大修项目初设编制及评审管理办法（试行）》（国家电网生〔2010〕1761号）等通用制度要求，结合项目现场实际情况，对工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，按时编制项目工程建议书。审批程序完成后，按照《国家电网公司配电网工程典型设计》，公司及时组织设计公司到现场勘测设计，项目落地的运维班组全程跟进。

结合村镇规划，优化线路走向。项目初设完成后，考虑工程将在2017年实施，公司又安排将该初设图纸送当地政府和村委会，组织人员对线路走向进行了审查。在镇、村两级机构的配合下，我们进一步优化了线路走向，同时，关于下一步电力设施保护存在的问题达成了共识。

严格开展设计方案审查程序。为防止现场开工后，因缺失材料、成本费用计算不足的问题，导致施工进度控制不到位，公司认真组织设计方案审查，要求初设方案必须达到施设深度。审查时，公司召集运维班组、设计单位、专责、项目所在镇村规划管理人员参加，审查后及时向设计单位反馈意见并进行修改。同时，公司及时发布会议纪要，准确记录设计方案审查工作情况，确保设计审查的可追溯性。

严把材料审查关。设计方案的审查只是完成了设计的第一步。2017年大修技改项目预下达后（2016年10月25日）。为确保材料选择准确，项目负责人组织了运维部、集体企业的工程技术人员在先期编制的excel材料表中反复审查并签字确认。根据签字确认的材料表，技术管理责任人针对协议库，选择物料编码。在大家的努力下，我公司在2016年11月9日完成了ERP物资录入，进入审批流程。

（8）加大省市公司运检管理精益成果的运用。

1）2017年大修技改项目全面应用配网标准化作业指导书。业主项目部按照省公司要求，及时向施工单位下达了11份标准化作业指导书范本，要求施工单位按照范本要求，对照施工具体内容，编制标准化作业指导书。

标准化作业指导书应用列表

2）运用标准检修工时细化施工方案。按照省公司《配网典型检修作业标准工时规范》，业主项目部从施工方案开始，抓细、抓实现场作业时间。要求施工单位在编制计划性停电检修作业时，应严格按照工时规范编制作业时间，同时征求运维部门意见，细化运维设备操作时间，从源头抓起。这对施工单位也是较高的要求。施工单位必须加强现场施工力量，强化现场施工组织管控，才能按照时间节点完成施工任务。

（9）以系统性和全面性观点，补强后期管理

按照两个一流的要求，工程项目要服务于生产大局，要服务于坚强电网的需要，服务于电网本质安全的需要。

2017年，公司更加注重系统、全面的管理工程项目。为此，以往容易忽视的后期管理，纳入了内部管理和考核。

公司深化内部管理流程。要求运维部门牵头完成项目结算、物资回收、财务决算办理后，要立刻通过PMS系统，及时完成线路设备的台账，同时及时传递到财务部门，办理决算转资，运维部门要充分利用ERP，配合财务办理建立固定资产卡片，做好决算转资，同时完成项目关闭、资料归档。后期管理的每个环节都任务明确、时间明确、人员责任明确。

三、结论

建设国际一流电网任重道远，国网蓥华公司2017年工程管理在上级的正确领导下，勤奋务实，努力敢追先进单位，取得了一定经验。对照《四川省电力公司生产技改大修专业精益化管理评价评分表（2017年版）》，我们还存在许多不足，展望2018年，我们有信心、有决心取得更大的成绩。