如何细化采油厂考核激励政策的思考

如何细化采油厂考核激励政策的思考

李绍兵

李绍兵（中原油田分公司采油一厂，濮阳457000）

摘要：以产量、成本为核心指标的总承包考核激励模式在采油厂的实践已历经了不少的年头，对调动职工积极性，增进油田稳产基础，促进油田持续发展起到了积极的作用。但是，随着油田逐步步入中后期开发阶段，稳产基础薄弱、成本压力大的矛盾日益突出，这种考核激励模式渐渐显现出一些难以克服的矛盾，如何通过细化完善考核激励政策，以消除或缓解这些矛盾，充分调动人的潜能，促进油田和谐有效发展，作者对此做一些适度的探讨。

关键词：采油厂；考核激励政策；思考

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）03-0004-02

1存在问题分析

1.1没有充分考虑到管理层、技术层和操作层“责、权、利”的差异，产量长期被动单位可能会激发一些不稳定因素。

以产量、成本为核心考核指标的总承包考核激励模式，以全员绩效工资基数总额同产量、成本等指标完成情况挂钩，在油田开发初期，由于增产、降本的潜力较大，各单位通过努力，比如加大措施增产力度等来完成年度责任指标难度不大，这种考核模式发挥了积极的激励作用，促进了油田的持续稳定发展。

但油田步入中后期开发阶段后，产量从稳步上升阶段逐渐进入下降通道，产量基数逐年降低，而随着开发难度的增加，成本逐年刚性上升，控制难度越来越大，完成年度指标困难重重，以下方面问题会自然产生：

（1）产量被动单位为了尽力完成目标，会加大措施、管理投入力度，职工会付出更多的辛苦，但未必能保证100%完成全年责任目标；产量主动单位，进攻性措施等投入会相应减少，成本压力减轻，也更容易完成年度成本控制目标。

产量被动单位职工辛苦度高，但奖励肯定会由于产量被动而受到影响，在一定限度内会激发职工潜能，努力工作，但一旦超出承受力可能会造成职工队伍的不稳定。

（2）不同岗位人员在原油上产和成本控制中的责任和作用大不一样，也就是管理人员、技术人员和一般操作人员，有着不同的责任权限，所起作用也存在质的不同。

根据“责权对等”、“按劳分配”的原则，产量、成本等责任指标的刚性考核应更多的落实到有管理责任、有决策权限，也应该履行应尽义务的管理人员、技术人员身上；而一般的操作人员，只要保质保量完成了工作任务，就应该得到应有绩效奖励，不应同管理、技术人员一样实行一刀切的考核政策；不同单位的相同岗位操作人员，只要较好的履行了岗位职责，绩效奖励就不应有过大的区别，但目前的考核模式，由于责任目标完成程度的差异，在不同单位相同工作岗位的操作人员绩效奖励却存在着较大的区别，造成了一定程度职工思想的波动。

1.2随着产量的降低，一口较好的措施井可能会掩盖单位存在的管理问题。

随着原油产量的下降，“一口措施井救了一个单位”的现象开始出现，有时也误导大家把上产的精力更多的用在寻找措施上，而不是强化管理工作，夯实稳产基础。有的基层采油单位较长时间产量被动，对完成全年任务比较悲观，但偶然的一口好的措施井，就可能超额完成全年任务，真有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的飘然感觉，原来可能存在的管理矛盾被掩盖。

1.3只重视从绩效奖励方面进行奖惩激励，难以满足技术人员不同层次的需要。

在油田发展中后期，由于产能规模的缩小，挑战性岗位少，仅仅靠绩效激励难以满足技术人员多层次自我价值实现的需要，较难充分调动技术人员积极性。

2细化完善应遵循的原则

细化完善考核激励政策要从全厂一盘棋的高度进行统筹考虑：

一是要充分认识到管理层、技术层、操作层在完成产量、成本控制过程中“责、权、利”的差异性，对全厂员工进行“市场细分”，找准不同类别人员的共性激励点，根据“效率优先，兼顾公平”的分配原则，分系统制定不同层面人员的考核激励政策；

二是要充分认识到每个个体的需求差异，有针对性地制定一些特殊绩效激励或荣誉激励政策如岗位标兵等；

三是应创造性的设计一些有挑战性的工作岗位，有效满足员工特别是技术人员自我价值实现的需要，充分挖掘员工潜能，促进油田持续和谐有效发展。

3对策建议

3.1操作策层，应挂钩考核产量、成本及管理指标，实行绩效奖励“上封顶，下保底”调控政策，适度拉开不同单位之间差距，同时树立岗位标兵，满足个人需求。

操作层没有决策权，主要职责是做好本岗位的日常操作、维护保养并执行来自上级部门的操作指令，他们工作质量的好坏同原油产量、成本控制息息相关，但是油田注水稳油的基础工作如单井注水量的计划与调控、花费较大的油水井措施是否投入、投入后效果如何同他们工作成果并不存在很大的相关性，笼统的同管理人员、技术人员一样挂钩产量、成本考核，一味加大考核力度、刚性兑现，措施效果好的单位操作人员并没有付出过多的劳动却得到了较高奖励，存在着一定的不合理性。因此笔者认为，对操作层实行“上封顶，下保底”奖惩政策，既能体现任务完成好的单位与任务完成差的单位的区别，又能使完成好与完成差的单位人均奖励水平差额控制在一定幅度内，实现“兼顾公平”，把由此带来的副作用控制在较小范围内。

同时考虑到操作质量的好坏与产量、成本效益存在着相关性，也为鼓励操作层发挥好个性潜能，提高工作技能、强化工作责任，可通过“项项工作争第一”等活动的开展，如通过开展“最佳小班工人”、“最佳岗位司机”等“最佳岗位员工”评比活动，树立典范，在给予荣誉奖励的同时给与适度的物质奖励，发挥以点带面的辐射作用，有效提高员工素质。

3.2技术层，可加大产量、成本考核激励力度，实行绩效奖励“下保底，上不封顶”的调控政策；制定特殊奖励政策，对做出突出贡献的个人给予重奖，同时设计一些挑战性工作岗位满足技术人员自我价值实现的需要。

油田完成产量任务、成本实现控制的源头在技术人员。技术人员做好作细注水稳油的基础工作，可以有效延缓油田递减，实现油田自然产量的稳定；技术人员具有较强的成本控制意识，通过反复论证、好中选优、精挑细选提出的进攻性措施，可以有效节约无效措施的投入，既能实现增产，又能有效控制成本。

笔者认为应加大对技术人员产量、成本的考核力度。但是考虑到地下状况的复杂性，对地下认识的渐进性，为鼓励技术人员大胆探索、开拓创新，对技术人员应以正激励为主，不应束缚了技术人员的手脚，亦实行“上不封顶，下保底”的调控政策。

同时，可以设立特殊贡献奖励政策，对技术人员通过解放思想，拓展思路，运用新认识、新思维，取得了开发领域的新突破给予重奖。

除了对技术人员的物质激励，考虑到在老油田发展后期，挑战性岗位少，难以满足技术人员自我实现价值的需要，不利于技术人员的成长，针对油田工程、地质技术人员分属不同部门，同生产主体联系松散，难以形成合力的实际情况，笔者建议可通过设立项目组将工程、地质、油气生产主体技术人员联合起来形成合力，构建油田发展的技术支持体系，同时也为技术人员的复合型发展搭建起用武平台，满足技术人员成长的需要。在构建项目机制过程中应注意以下几点:

第一，通过竟聘方式从工程、地质技术人员中产生项目组长，并实行项目组长负责制；

第二，由项目组长选聘副组长和项目组成员，做到动、静态人员搭配，地质、工艺人员配合，科研单位与油气生产主体协调；

第三，可设立以厂副总师为主的项目组顾问，对项目组进行技术指导，对项目组长进行帮带，培养接替的技术人才。

3.3管理层，应加大对产量、成本及油田可持续发展指标的考核力度，实行“上不封顶，下不保底”的调控政策，同时可按措施增产效果的一定比例计入对管理层的产量绩效考核，避免一口好的措施井掩盖了单位可能存在的管理矛盾。

管理也是生产力，管理效果如何应最终从产量、成本和油田可持续发展指标完成程度上反映出来。

优秀的管理者，应有前瞻性，通过完善政策，完善制度，细化管理，充分挖掘人的潜能，精心夯实稳产基础，精雕细刻上产措施，促进油田可持续发展。笔者认为，在油田发展后期，对管理层的考核政策，要跳出原有的框框，加大考核奖惩力度，绩效考核上不封顶，下不保底，有效促使管理层“壮士断腕”，思路创新，为油田找到有效发展之路。

同时在油田发展中后期，措施效果会越来越差，但由于地下情况的复杂性，在某些单井上会出现非常好的措施效果，这一方面并不全是单位强化管理的结果，另方面也可能会掩盖可能存在的管理问题，不利于促使管理层抓好稳产基础工作。笔者认为，可考虑按增产效果的一定比例纳入对管理层的考核，使管理努力同管理效果相对应。