供电企业财务集约管理模式研究

供电企业财务集约管理模式研究

何炅轩

（国网白银供电公司甘肃省白银市730900）

摘要：近年来，随着供电企业不断发展需要，通过企业整体信息化的手段，整合集团资源，形成统一的业务流程和风险管理控制；优化整个集团的资源配置、提高集团管理效率。本文以供电企业财务管理存在问题为切入点，并对其成因进行了剖析。在此基础上，提出了供电企业财务集约化管控的相关建议，对加强资源统筹运作、提升企业管理水平等方面发挥了十分重要的作用。

关键词：供电；财务；集约化；管控

1.财务管理中面临的问题与挑战

近年来，随着企业规模不断扩大、市场环境日益严峻、管理要求逐步提升，国内的大型企业集团，特别是中央企业，面临着前所未有的挑战。在新的形势下，传统的财务管理模式已经难以跟上企业发展的步伐，无法有效支撑企业管理的变革，主要表现在以下几个方面：

1.1财务管控能力不足。企业规模不断扩大，管理层级和管理幅度不断增加，对公司总部的财务管控能力提出了更高的要求；同时，为了适应瞬息万变的市场环境，财务管理体系需要具备快速相应能力，这是传统的财务管理模式难以实现的，企业的财务管控能力滞后于经营管理的要求。

1.2决策支持能力弱化。企业财务数据粗放，缺乏统一的计量标准，导致准确性与精细度不足，无法满足经营管理要求；面对海量数据，缺少规范、高效的数据分析处理工具，财务信息的及时性难以有效支撑经营管理决策。

1.3资金优势难以发挥。企业集团内部各单位的银行账户管理缺乏统一的标准，资金的收支与调度缺乏明确的计划，资金融通各自为政，导致企业的资金大量沉淀，难以发挥规模优势，融资成本高企，资金风险上升。

1.4资产管理低效粗放。电力企业拥有庞大的资产规模，资产的经营管理水平决定了企业的效益水平和持续发展能力。传统的财务管理模式，资产管理粗放，资产准确性差、管理效率低，难以对资产形成、使用、退出的全过程进行管控。

1.5资源调配能力不足。企业财务资源调配缺乏科学、合理的依据，资源使用过程缺乏有效监控，使用效果缺乏分析与评价，资源调配的全过程缺少工具和方法支撑，导致资源配置过程繁琐，使用效率低。

1.6经营风险显著上升。由于企业的经营规模、资产规模迅速增长，而财务管理体系相对滞后，相应的风险管理体系和内部控制体系缺失，导致企业管理的效率、效益降低，经营风险上升。

2财务集约管理的内涵和主要做法

2.1财务集约化管理的内涵

财务集约化的内涵是以增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司一体化企业级信息系统为技术支撑，全面推行财务管理集约化管理体系，全面提升供电企业的财务管理水平。

图1财务集约化管理体系架构图

2.2财务集约化管理的主要做法

2.2.1实现财务管理六统一

财务管理“六统一”是财务集约化管理的前提和基础，也是解决公司系统内单位之间、地域之间管理差异的重要途径。供电企业按照“公司主导、地市细化、基层执行”的分级负责机制，在“会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系”等六个方面实现全面统一，有利于发挥集团化管理的优势，建立起公司内部“一体化”的财务运作模式，从而对财务集约化管理各项工作措施的落实提供有力保障。

2.2.2实现账务集中部署

以省公司为主体，统一部署财务应用，将其所属的各级分子公司纳入会计集中核算体系，并将数据实时同步到公司总部，实现全公司的一级集中核算部署。

账务集中处理：按照会计集中核算的原则，统一部署和维护财务应用系统和数据中心。所属各级分、子公司不再独立部署核算系统，直接在统一的财务应用系统和数据中心内完成制证、结账等日常核算工作。

数据实时同步：公司本部构建一级数据中心，设定与地市公司二级数据中心的同步规则，建立数据通道，经过系统自动汇总和抵销后，生成公司“一本账”。

信息实时共享：建立信息共享机制，解决跨单位、跨业务获取数据的延迟和查询数据的障碍问题，在纵向上可穿透到最底层的会计主体，在横向上可追溯到最前端的经济业务，从而实现全方位、全过程的财务信息共享。

2.2.3实现资金集中管理

以公司总部为资金配置和管理调控中心，建立公司全面集中、统一管控的“资金池”，在保证资金安全的前提下，最大限度发挥资金的规模效益和协同效应。规范账户管理，推行开户行“一行一户”账户开立模式；优化资金归集路径，提高资金归集效率；推行集中支付，减少资金沉淀；强化融资管控，降低融资成本；改革资金配置模式，提高资金运作和备付能力。

以现金流量预算管理为基础，强化融资计划管理，进一步加强融资管控，创新融资方式，优化融资结构，降低融资成本，防范融资风险，保障电网建设及生产经营资金需求。

2.2.4实现资本集中运作

加大资本集中运作力度，压缩产权级次，优化产权结构，推进存量资本重组整合；整合优质多经资产，推进优势特色产业做强做大，服务统一坚强智能电网建设；加大投资管控力度，推动区域协调并进，拓展资本运作空间；加强资产精益化管理，夯实资本集中运作基础。逐步建立资本统筹配置和协同运作机制，进一步增强资本管控能力，提高资本运营效率。

2.2.5实现财务预算集约调控

按照“一级决策、两级管理、各级监督、层层落实”的总体思路，努力增强预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。由省级公司本部科学主导编制预算，增强对公司资源的调配和控制能力。合理调整年度预算编制流程，由本部首先发起，根据公司总体发展目标，先行制定年度总控目标和预算框架，确定各单位的预算编制规则；各地市公司以此为指导具体编报预算，保证公司上下经营目标协同一致。将预算管理由指标分解向项目管理拓展，体现精益化管理、过程化控制的要求。通过项目预算对接业务计划与财务预算，在业务环节开展对支出项目的集中评审和重要性评级，增强投资决策的科学性；在财务环节将预算内容全部分解落实到具体项目，实现预算总额和明细项目相吻合，从而解决预算编制支撑能力不足的问题，并为资金支出的可控、在控创造条件。

2.2.6实现财务管理风险在线监控

以提高风险监控效率、提升财务风险防控能力为目标，进一步强化财务风险监控手段，调整监控重点，完善监控体系，科学合理控制财务风险。创新稽核方式，大力推行在线财务稽核；强化内控制度建设，建立风险预警体系，使财务风险监控重点由事后监督向事前预防、事中控制转移；完善公司总部和网省公司两级风险监控体系，加强财务风险考评，强化上对下财务监督。

以风险管理为导向、内部控制为手段、信息系统为支撑，围绕公司总体经营目标，建立适合公司特点和管理需要的全面风险管理体系和内部控制体系，编制全面风险管理和内部控制手册，实现全面风险管理与日常经营管理深度融合，进一步推进公司全面风险管理与内部控制工作，保障公司持续健康发展。

2.2.7构建三大财务集约管理保障体系

按照“简化会计主体、扁平管理层级”的要求，以调整财务机构和职责权限为重点，压缩管理层级、优化职能界面，构建紧凑高效、与财务集约化管理相适应的财务组织体系，为财务集约化建设奠定基础。

根据公司各方面工作进展情况，重点推进财务与项目管理、设备管理、物资管理等重要环节的集成保障。以公司财务管理信息系统建设为基础，整合软件技术、硬件技术和数据技术，建立信息管理、运行服务等制度体系，建立信息安全保障机制，为财务集约化管理提供技术保障。

3结束语

通过全面开展财务集约化体系建设，财务集约化管理取得了显著成效。通过统一财务管理规范与标准，实现了财务管理自上而下“一盘棋”，省公司能够实时掌握各业务单元的经营状况；通过信息化手段固化管理要求和业务流程，在信息系统中固化了财务管控标准流程，强化了财务规章制度的执行力；保证了集约化管理体系的执行效果，公司的财务管控能力明显增强，为公司持续健康发展奠定了良好基础。

参考文献：

[1]孙永俊.电网企业集约化管理模式研巧[D]．华北电力大学，2014

[2]侯鹏飞.寇明远.电网企业集约化管理模式研究[J]，商品与质量，2015，（28）

[3]马静，刘晓雪．巧化县供电企业财力集约化管理研巧[J].中国经贸，2014，（15）：229-229.

[4]刘万文．电力企业财务集约化管理[J].财经界（学术版），第11期