工程项目进度计划管理的研究

工程项目进度计划管理的研究

卢丽萍

广东泰通伟业工程咨询有限公司广东东莞523000

摘要：工程项目的进度计划管理关系到工程项目施工的进度以及施工能否在预定时间内完成，并与工程项目的成本效益息息相关。本文对工程项目进度管理进行了概述，介绍了工程项目进度计划的具体制定措施，并对进度计划的控制进行了详细的介绍，旨在为工程项目进度计划的管理提供参考。

关键词：工程项目；进度计划；管理

0引言

在工程项目建设过程中，工程项目的进度管理是一项重要的工作内容，根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，实时监督各项工作的进度，并对进度计划加以控制和管理，从而保证项目按照原定进度执行，确保工程施工在预定要求时间内完成。而工程项目进度计划管理直接关系到进度管理的有效性，关系到工程项目施工能够定期完成。对此，笔者进行了相关介绍。

1项目进度管理概述

项目进度管理是在限定的工期内，拟定出合理且可行的进度计划，在实施过程中，定期对项目的实际进度与计划进度进行检查和对比，一旦发现进度偏差，进行偏差分析，并采取必要的纠偏措施或调整原有计划，直至项目竣工。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理同为项目管理的重要组成部分。项目进度管理主要包括项目进度计划的指定和项目进度计划的控制。进度管理的目的是确保在合同工期内完成项目，科学合理地分配项目资源，发挥最佳的工作效率。

2项目进度计划的制定

在项目实施之前，首先应制定一个科学合理、经济可行的进度计划。进度计划是项目实施的基本依据之一，它必须覆盖项目实施的全过程，并在随后的项目实施中严格按计划执行。

项目进度计划的制定通常包括：收集项目信息、工作分解结构、工作时间估算、时间参数计算、项目进度计划编制等。

2.1收集项目信息

为了确保项目进度计划的合理性、客观性和有效性，在制定项目进度计划之前，应根据项目要求收集详细的项目资料，并通过调查研究，对资料和信息的可信性、真实性进行验证，以免出现因项目资料与实际情况不符，而给项目计划的执行埋下隐患。项目进度计划应以真实、准确、全面的项目资料为依据进行编制；这些资料包括项目概况、施工条件、当地的市场价格、地方法规、地质水文气象数据等。

2.2工作分解结构

项目工作分解结构是将项目作为一个系统，按一定的目的和方法分解为相互独立、相互制约和相互联系的工作（或过程），并通过控制这些工作的费用、质量和进度，最终达到控制整个项目的目的。基本思路是以类似的项目作为模板，以项目合同范围和项目的总任务为依据，以由上而下的常规方法，由粗到细地进行结构分解。具体步骤如下：

（1）将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目（单项工程）；

（2）将子项目做进一步分解，直到最低层（单位工程、分部工程、分项工程）；

（3）列表分析并评价各层次（直到分项工程）的分解结果；

（4）用系统规则进行项目单元分组，构成系统结构图；

（5）分析并讨论分解的完整性；

（6）建立工程项目的编码规则。

2.3各项工作持续时间的估算

各项工作的时间估算是指项目分解完毕后，根据每个基本工作的工作量大小、投入资源（主要包括人力资源、机械设备资源以及原材料资源等）的多少以及完成该工作的约束条件等因素，估算出各项工作的持续时间。它是制定项目进度计划的一项非常重要基础的工作，直接关系到项目进度计划中整个项目所需的总工期的计算。如若工作持续时间的估算过短，则会增加项目实施的难度，如果出现意外情况则没有余量进行调整和挽救；相反，如果工作持续时间估算得过长，虽然施工难度降低，但是可能会导致项目的总工期延长，招致业主罚款，给公司的声誉带来不良影响。

当项目的工作比较简单，其工作量及单位投入的资源比较明确，项目工作进行中的干扰因素较少时，通过下列公式可计算出各项工作的持续时间：

估算完成工作所需的资源量，依照公式：

Pi=Gi/Si

式中：Pi——完成工作i所需的资源数量；

Gi——工作i的工程量；

Si——单位资源在一个单位时间内所完成的工作量（台班定额）。

估算完成工作的持续时间，依照下式计算；

Di＝Pi/（Ni×K）

式中：Di——完成工作i的持续时间；

Pi——完成工作i所需的资源数量；

Ni——完成工作i单位时间内所投入的资源数量；

K——时间利用系数，可根据有关规定及本单位实际情况确定。

当项目工作所受的干扰和制约因素较多，投入资源量和项目工作的工作量无法准确估算时，使用上述公式就无法准确估算出各工作的持续时间了，在这种情况下，应使用计划评审技术（PERT）对各项工作的持续时间进行估算。由于各项工作受诸多因素的制约和干扰，它的完成时间往往是不确定的，在实际执行过程中每项工作的完成时间都具有某种概率分布的随机变量。考虑到每项工作的不确定因素，计划评审技术对每项工作的持续时间进行了以下3种估计：

（1）最大可能估计（m）=完成某工作最可能发生的工期估计；

（2）乐观估计（o）=在最佳条件下完成某工作的工期估计；

（3）悲观估计（p）=在最不利条件下完成某工作的工期估计。

利用这3个估算时间计算出均值作为工作的持续时间。

均值的近似估算为：μ＝（o+4m+p）/6

2.4各项工作时间参数的计算

工程项目中各项工作时间参数主要包括最早开始时间ES、最早完成时间EF、最晚开始时间LS、最晚完成时间LF。

3项目进度计划的控制

优化后的项目进度计划是项目实施的依据和基础，但并不等于项目的进度管理就不存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件以及每个项目的具体情况都不完全相同，我们不可能在项目开始前就能预见到在实施中会出现的所有意外情况，当外部条件发生变化或出现无法预测的干扰因素时，往往会造成实际进度与计划进度的偏差，如果不能及早采取措施对进度偏差进行纠正，将会影响到项目在约定工期内的顺利完工。因此在项目执行过程中，应对进度计划的执行情况做好监控工作，及早发现项目运行过程中的进度偏差，做好偏差分析并采取行之有效的纠偏措施，从而保证项目最终能够按期完工。

项目进度计划的控制是以项目进度计划为依据，在项目执行过程中对实际执行情况不断进行跟踪检查、定期收集项目的进度数据，并将其与计划进度数据进行对比。如若发现产生偏差，应及时找出产生偏差的原因以及纠偏措施，对原有进度计划进行修改并予以执行。随后重复检查、对比、分析、修正......直至项目最终完成。

3.1项目进度数据的收集

对项目进度进行监控必须建立在对实际进度的准确了解和掌握上，这就需要对项目进度进行跟踪，它不仅包括各项工作的进展情况，还应包括一切能预料的变化，通常需要收集以下信息：

（1）各项工作的实际开始时间和结束时间；

（2）任务的完成情况，包括已完成的工程量、未完成的工程量、正在进行的工程量等；

（3）各项工作持续时间的变化情况，如正在实施的工作需要多少天完成、还未开始的工作需要多少天完成等；

（4）工作的实际工期、剩余工期；

（5）各项工作的工程量变化情况；

（6）资源的配置变化情况。

3.2实际进度与计划进度的比较

项目进度监控过程中，应将实际进度数据与计划进度数据进行对比，找出进度偏差以便及时采取纠偏措施，通常采用的比较方法有甘特图比较法、“S”形曲线比较法、前锋线比较法、“香蕉形”曲线比较法等。

（1）甘特图比较法。甘特图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜查到的信息经过整理后，直接用横道线并列标于原计划的横道线上一起进行直观比较的方法。这是进度控制中最简单直观的比较方法。

（2）“S”形曲线比较法。“S”形曲线比较法是以横坐标为进度时间，纵坐标为累计完成任务量，在比较时，绘制出两条曲线，一条是按计划时间累计完成任务量的“S”形曲线，另一条是按实际进度累计完成任务量的“S”形曲线。

（3）前锋线比较法。前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线。根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。

（4）“香蕉形”曲线比较法。“香蕉形”曲线是两条“S”曲线的闭合曲线，即以每道工序的最早开始时间和最晚开始时间为横轴，分别画出两条“S”形曲线，上侧的即是最早开始的时间曲线，即为ES曲线，下侧的为最晚开始时间曲线，即为LS曲线

3.3挣得值分析法

挣得值法是工程项目管理公认的一种“成本—进度”监控方法。该方法通过测量和计算计划工作成本，得到关于计划执行的进度和费用偏差，从而衡量项目的执行情况。挣得值分析法实际上是从成本的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又成为偏差分析法。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

3.3.1挣得值分析法的三个基本参数和计算

（1）已完工作预算费用（BCWP），称为挣值。即截止某一时刻，依据项目预算，完成的项目工作所花费的预算成本，由于业主是根据这个值向施工企业进行支付，也就是施工企业挣回的价值，故称为挣值。

已完工作预算费用＝已完成工作量×单位工作预算单价

（2）已完工作实际费用（ACWP），指到某一时刻，项目实际成本开支。

已完工作实际费用＝已完成工作量×单位工作实际单价

（3）计划工作预算费用（BCWS），是指到某一时刻，根据项目的进度计划所花费的预算成本。

计划工作预算费用＝计划工作量×单位工作量预算单价

3.3.2挣得值法的4个评价指标和计算

（1）费用偏差（CV）

费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）

当CV为正值时，表示项目运行节支；当CV为负值时，表示项目运行超支了。

（2）进度偏差（SV）

进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）

当SV为正值，表示进度提前；当SV为负值，表示进度延误。

（3）费用绩效指标（CPI）

费用绩效指标（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当CPI＜1，说明超值；CPI＝1，说明项目实际费用与预算费用吻合；CPI＞1，说明节支。

（4）进度绩效指标（SPI）

进度绩效指标（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

当SPI＜1，说明进度延误；SPI＞1，说明进度提前。

3.4工期拖延对后续工作的影响分析

工期延误后，对后续任务的影响主要是对工期的影响和配置资源的影响。

（1）当发生偏差的工作在项目的关键线路上，则将会对后续工作和总工期产生影响，需要对进度计划进行调整。

（2）发生偏差的工作不在项目的关键线路上，但偏差值已经大于总时差，则该工作也对后续工作和总工期产生影响，需要对计划进行调整。如果工作的进度偏差绝对值小于总时差，则此偏差对总工期没有影响，但对后续工作是否有影响，需要进一步分析自由时差。如果偏差大于自由时差，则对后续工作产生影响，应根据对后续工作的影响程度作适当调整；如果工作的进度偏差小于或等于自由时差，则对后续工作没有影响，可不作调整。

3.5对项目进度计划进行调整

当通过对比发现原有进度计划已延误，为了确保项目能按期完工，应对原有计划进行调整。而进行调整时，应从关键工序上找时间，从非关键工序上挖潜力，通常采取以下措施：

（1）加班加点

对正在进行而已经延误的工作可要求工作人员增加每天的工作时间，或利用休息日加班而达到赶工的目的。

（2）增加相关工作所需的资源的投入

对于在项目关键线路上的相关工作，应采用增加资源投入的方法来缩短完成该工作所需的时间，如增加人员和机械设备的数量。

（3）采用新技术、新工艺

根据现场的实际情况，采用新技术或新工艺使得相关工作的持续时间得到缩短，这要需要项目执行人员本身具有一定的技术水平和技术储备，或邀请专家召开专题会议等。

4结语

综上所述，工程项目进度计划管理是工程项目建设的一项重要工作内容，直接关系到工程项目的施工进度及工程效益的发挥。因此，在工程项目建设过程中，施工单位必须要结合工程的实际情况，制定科学合理的进度计划，并采取措施对进度计划进行有效的控制，加大对进度计划的管理力度，从而确保工程项目在预定时间内完工，实现工程项目的工期目标。

参考文献：

[1]蒋剑川.探析电力工程项目进度计划管理[J].企业技术开发.2015（12）

[2]郑文魁，巫昌斌.关于现代工程项目进度管理的探讨[J].水利科技与经济.2015（02）

广东泰通伟业工程咨询有限公司广东东莞523000

摘要：工程项目的进度计划管理关系到工程项目施工的进度以及施工能否在预定时间内完成，并与工程项目的成本效益息息相关。本文对工程项目进度管理进行了概述，介绍了工程项目进度计划的具体制定措施，并对进度计划的控制进行了详细的介绍，旨在为工程项目进度计划的管理提供参考。

关键词：工程项目；进度计划；管理

0引言

在工程项目建设过程中，工程项目的进度管理是一项重要的工作内容，根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，实时监督各项工作的进度，并对进度计划加以控制和管理，从而保证项目按照原定进度执行，确保工程施工在预定要求时间内完成。而工程项目进度计划管理直接关系到进度管理的有效性，关系到工程项目施工能够定期完成。对此，笔者进行了相关介绍。

1项目进度管理概述

项目进度管理是在限定的工期内，拟定出合理且可行的进度计划，在实施过程中，定期对项目的实际进度与计划进度进行检查和对比，一旦发现进度偏差，进行偏差分析，并采取必要的纠偏措施或调整原有计划，直至项目竣工。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理同为项目管理的重要组成部分。项目进度管理主要包括项目进度计划的指定和项目进度计划的控制。进度管理的目的是确保在合同工期内完成项目，科学合理地分配项目资源，发挥最佳的工作效率。

2项目进度计划的制定

在项目实施之前，首先应制定一个科学合理、经济可行的进度计划。进度计划是项目实施的基本依据之一，它必须覆盖项目实施的全过程，并在随后的项目实施中严格按计划执行。

项目进度计划的制定通常包括：收集项目信息、工作分解结构、工作时间估算、时间参数计算、项目进度计划编制等。

2.1收集项目信息

为了确保项目进度计划的合理性、客观性和有效性，在制定项目进度计划之前，应根据项目要求收集详细的项目资料，并通过调查研究，对资料和信息的可信性、真实性进行验证，以免出现因项目资料与实际情况不符，而给项目计划的执行埋下隐患。项目进度计划应以真实、准确、全面的项目资料为依据进行编制；这些资料包括项目概况、施工条件、当地的市场价格、地方法规、地质水文气象数据等。

2.2工作分解结构

项目工作分解结构是将项目作为一个系统，按一定的目的和方法分解为相互独立、相互制约和相互联系的工作（或过程），并通过控制这些工作的费用、质量和进度，最终达到控制整个项目的目的。基本思路是以类似的项目作为模板，以项目合同范围和项目的总任务为依据，以由上而下的常规方法，由粗到细地进行结构分解。具体步骤如下：

（1）将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目（单项工程）；

（2）将子项目做进一步分解，直到最低层（单位工程、分部工程、分项工程）；

（3）列表分析并评价各层次（直到分项工程）的分解结果；

（4）用系统规则进行项目单元分组，构成系统结构图；

（5）分析并讨论分解的完整性；

（6）建立工程项目的编码规则。

2.3各项工作持续时间的估算

各项工作的时间估算是指项目分解完毕后，根据每个基本工作的工作量大小、投入资源（主要包括人力资源、机械设备资源以及原材料资源等）的多少以及完成该工作的约束条件等因素，估算出各项工作的持续时间。它是制定项目进度计划的一项非常重要基础的工作，直接关系到项目进度计划中整个项目所需的总工期的计算。如若工作持续时间的估算过短，则会增加项目实施的难度，如果出现意外情况则没有余量进行调整和挽救；相反，如果工作持续时间估算得过长，虽然施工难度降低，但是可能会导致项目的总工期延长，招致业主罚款，给公司的声誉带来不良影响。

当项目的工作比较简单，其工作量及单位投入的资源比较明确，项目工作进行中的干扰因素较少时，通过下列公式可计算出各项工作的持续时间：

估算完成工作所需的资源量，依照公式：

Pi=Gi/Si

式中：Pi——完成工作i所需的资源数量；

Gi——工作i的工程量；

Si——单位资源在一个单位时间内所完成的工作量（台班定额）。

估算完成工作的持续时间，依照下式计算；

Di＝Pi/（Ni×K）

式中：Di——完成工作i的持续时间；

Pi——完成工作i所需的资源数量；

Ni——完成工作i单位时间内所投入的资源数量；

K——时间利用系数，可根据有关规定及本单位实际情况确定。

当项目工作所受的干扰和制约因素较多，投入资源量和项目工作的工作量无法准确估算时，使用上述公式就无法准确估算出各工作的持续时间了，在这种情况下，应使用计划评审技术（PERT）对各项工作的持续时间进行估算。由于各项工作受诸多因素的制约和干扰，它的完成时间往往是不确定的，在实际执行过程中每项工作的完成时间都具有某种概率分布的随机变量。考虑到每项工作的不确定因素，计划评审技术对每项工作的持续时间进行了以下3种估计：

（1）最大可能估计（m）=完成某工作最可能发生的工期估计；

（2）乐观估计（o）=在最佳条件下完成某工作的工期估计；

（3）悲观估计（p）=在最不利条件下完成某工作的工期估计。

利用这3个估算时间计算出均值作为工作的持续时间。

均值的近似估算为：μ＝（o+4m+p）/6

2.4各项工作时间参数的计算

工程项目中各项工作时间参数主要包括最早开始时间ES、最早完成时间EF、最晚开始时间LS、最晚完成时间LF。

3项目进度计划的控制

优化后的项目进度计划是项目实施的依据和基础，但并不等于项目的进度管理就不存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件以及每个项目的具体情况都不完全相同，我们不可能在项目开始前就能预见到在实施中会出现的所有意外情况，当外部条件发生变化或出现无法预测的干扰因素时，往往会造成实际进度与计划进度的偏差，如果不能及早采取措施对进度偏差进行纠正，将会影响到项目在约定工期内的顺利完工。因此在项目执行过程中，应对进度计划的执行情况做好监控工作，及早发现项目运行过程中的进度偏差，做好偏差分析并采取行之有效的纠偏措施，从而保证项目最终能够按期完工。

项目进度计划的控制是以项目进度计划为依据，在项目执行过程中对实际执行情况不断进行跟踪检查、定期收集项目的进度数据，并将其与计划进度数据进行对比。如若发现产生偏差，应及时找出产生偏差的原因以及纠偏措施，对原有进度计划进行修改并予以执行。随后重复检查、对比、分析、修正......直至项目最终完成。

3.1项目进度数据的收集

对项目进度进行监控必须建立在对实际进度的准确了解和掌握上，这就需要对项目进度进行跟踪，它不仅包括各项工作的进展情况，还应包括一切能预料的变化，通常需要收集以下信息：

（1）各项工作的实际开始时间和结束时间；

（2）任务的完成情况，包括已完成的工程量、未完成的工程量、正在进行的工程量等；

（3）各项工作持续时间的变化情况，如正在实施的工作需要多少天完成、还未开始的工作需要多少天完成等；

（4）工作的实际工期、剩余工期；

（5）各项工作的工程量变化情况；

（6）资源的配置变化情况。

3.2实际进度与计划进度的比较

项目进度监控过程中，应将实际进度数据与计划进度数据进行对比，找出进度偏差以便及时采取纠偏措施，通常采用的比较方法有甘特图比较法、“S”形曲线比较法、前锋线比较法、“香蕉形”曲线比较法等。

（1）甘特图比较法。甘特图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜查到的信息经过整理后，直接用横道线并列标于原计划的横道线上一起进行直观比较的方法。这是进度控制中最简单直观的比较方法。

（2）“S”形曲线比较法。“S”形曲线比较法是以横坐标为进度时间，纵坐标为累计完成任务量，在比较时，绘制出两条曲线，一条是按计划时间累计完成任务量的“S”形曲线，另一条是按实际进度累计完成任务量的“S”形曲线。

（3）前锋线比较法。前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线。根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。

（4）“香蕉形”曲线比较法。“香蕉形”曲线是两条“S”曲线的闭合曲线，即以每道工序的最早开始时间和最晚开始时间为横轴，分别画出两条“S”形曲线，上侧的即是最早开始的时间曲线，即为ES曲线，下侧的为最晚开始时间曲线，即为LS曲线

3.3挣得值分析法

挣得值法是工程项目管理公认的一种“成本—进度”监控方法。该方法通过测量和计算计划工作成本，得到关于计划执行的进度和费用偏差，从而衡量项目的执行情况。挣得值分析法实际上是从成本的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又成为偏差分析法。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

3.3.1挣得值分析法的三个基本参数和计算

（1）已完工作预算费用（BCWP），称为挣值。即截止某一时刻，依据项目预算，完成的项目工作所花费的预算成本，由于业主是根据这个值向施工企业进行支付，也就是施工企业挣回的价值，故称为挣值。

已完工作预算费用＝已完成工作量×单位工作预算单价

（2）已完工作实际费用（ACWP），指到某一时刻，项目实际成本开支。

已完工作实际费用＝已完成工作量×单位工作实际单价

（3）计划工作预算费用（BCWS），是指到某一时刻，根据项目的进度计划所花费的预算成本。

计划工作预算费用＝计划工作量×单位工作量预算单价

3.3.2挣得值法的4个评价指标和计算

（1）费用偏差（CV）

费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）

当CV为正值时，表示项目运行节支；当CV为负值时，表示项目运行超支了。

（2）进度偏差（SV）

进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）

当SV为正值，表示进度提前；当SV为负值，表示进度延误。

（3）费用绩效指标（CPI）

费用绩效指标（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当CPI＜1，说明超值；CPI＝1，说明项目实际费用与预算费用吻合；CPI＞1，说明节支。

（4）进度绩效指标（SPI）

进度绩效指标（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）

当SPI＜1，说明进度延误；SPI＞1，说明进度提前。

3.4工期拖延对后续工作的影响分析

工期延误后，对后续任务的影响主要是对工期的影响和配置资源的影响。

（1）当发生偏差的工作在项目的关键线路上，则将会对后续工作和总工期产生影响，需要对进度计划进行调整。

（2）发生偏差的工作不在项目的关键线路上，但偏差值已经大于总时差，则该工作也对后续工作和总工期产生影响，需要对计划进行调整。如果工作的进度偏差绝对值小于总时差，则此偏差对总工期没有影响，但对后续工作是否有影响，需要进一步分析自由时差。如果偏差大于自由时差，则对后续工作产生影响，应根据对后续工作的影响程度作适当调整；如果工作的进度偏差小于或等于自由时差，则对后续工作没有影响，可不作调整。

3.5对项目进度计划进行调整

当通过对比发现原有进度计划已延误，为了确保项目能按期完工，应对原有计划进行调整。而进行调整时，应从关键工序上找时间，从非关键工序上挖潜力，通常采取以下措施：

（1）加班加点

对正在进行而已经延误的工作可要求工作人员增加每天的工作时间，或利用休息日加班而达到赶工的目的。

（2）增加相关工作所需的资源的投入

对于在项目关键线路上的相关工作，应采用增加资源投入的方法来缩短完成该工作所需的时间，如增加人员和机械设备的数量。

（3）采用新技术、新工艺

根据现场的实际情况，采用新技术或新工艺使得相关工作的持续时间得到缩短，这要需要项目执行人员本身具有一定的技术水平和技术储备，或邀请专家召开专题会议等。

4结语

综上所述，工程项目进度计划管理是工程项目建设的一项重要工作内容，直接关系到工程项目的施工进度及工程效益的发挥。因此，在工程项目建设过程中，施工单位必须要结合工程的实际情况，制定科学合理的进度计划，并采取措施对进度计划进行有效的控制，加大对进度计划的管理力度，从而确保工程项目在预定时间内完工，实现工程项目的工期目标。

参考文献：

[1]蒋剑川.探析电力工程项目进度计划管理[J].企业技术开发.2015（12）

[2]郑文魁，巫昌斌.关于现代工程项目进度管理的探讨[J].水利科技与经济.2015（02）