提高工程成本管理水平的对策沈翠

提高工程成本管理水平的对策沈翠

沈翠

沈翠

中交第三航务工程局有限公司宁波分公司浙江省宁波市315200

摘要：随着我国经济市场的快速发展，建筑行业的竞争随之越来越激烈。在工程施工中进行成本管理，是一项具有复杂性和系统性的工作，想要提高成本管理的水平，必须要从多个方面入手，提高企业综合管理能力与水平。本文笔者结合自身企业成本管理现状对当下工程施工项目成本管理之中存在的问题提出了自己的想法，并且就如何提高成本管理水平进行了分析和讨论，从而推动成本管理工作的进步，提高企业的经济效益。

关键词：工程施工；成本管理；管理水平

一、概述

工程成本管理主要是运用货币的表现形式将施工中投入的成本和施工企业的利润体现出来。我国经济市场的蓬勃发展，带动了建筑工程行业的快速前进，与此同时也加剧了工程市场之中的竞争，成本管理是施工企业参与建筑领域市场竞争，提高企业经营管理水平和经济效益的基本手段和有效方法之一。对于工程施工企业而言，取得良好的经济效益，是企业运行的根本目的，所以就必须切实提高企业的成本管理水平，从而降低成本支出，实现利润的整体提高。

二、当下施工企业在成本管理之中存在的问题

1、对工程成本管理认识上的误区

成本管理，是工程施工管理中及其重要的部分，需要全体施工管理人员齐心协力共同进行。按公司目前管理现状，很多管理人员会认为成本管理的主体是成本管理部门，将成本管理工作视为合同、预算、结算等单一条线的工作。施工管理与技术管理人员并不具有足够的成本管理知识以及经验，在实际工程之中，施工管理与技术管理以及材料管理等人员，他们仅仅负责自身的本职工作，而忽略了成本方面的管理。这样尽管表面分工明确，井然有序，但是实际上导致成本管理的缺失。比如现场施工过程中，为了赶工期、施工方案调整等增加投入，但是并没有及时有效地向业主追加索赔，导致项目效益受损。由此可见成本管理人员、施工管理人员、质量管理人员、安全管理人员、物资管理人员等均是成本管理的主体。

2、成本管理的可操作性低

想要进行高质量的成本管理，必须要实现制定科学并且合理的成本管理计划以及方案。对于工程施工企业而言，所承接的各类工程，在类型以及特点上往往都存在着不同，所以不能采用一个成本管理方案，来对多种工程项目进行应用，这将无法实现成本管理的目标，甚至造成成本管理上出现大的偏差。进行某一类型工程项目的成本管理，与其他类型工程成本管理之间，存在着一定的联系，但是更多是存在着不同。施工项目的成本管理，并不是一次性的，而是长时间并且是在项目全过程之中进行的，所以针对不同的工程项目，要根据其特点和成本管理要点，进行有针对性的成本管理方案编制，从而确保成本管理的行之有效。当下我国的很多施工企业，没有意识到工程成本管理的特殊性，从而影响了工程的整体成本管理水平，最终导致成本超预算，影响企业的经济效益。

3、没有建立起科学合理的管理体系

一个科学的管理体系，是进行工程施工项目成本管理的必要前提。所谓管理体系，就是要让每一个管理人员，都有着自己的职责和义务，并且在发生问题时，能够快速而直接的找到责任人员，坚持奖罚结合的管理原则，这就是一个良好的管理体系所应当具有的内容。但是目前绝大多数工程施工企业没有建立起应有的体系，导致很多管理人员在工作中陷入迷茫，不知道自己在成本管理这一方面的责任范围，也就会出现成本管理方面疏忽的局面。除此之外，很多管理人员在工作之中丧失了工作积极性，这也是由于没有一个科学的管理体系所导致的，对于应当给与奖励的人员，没有进行足够的奖励，而对于应当惩罚的人员，没有给与相应的惩罚，这严重挫伤了管理人员的自信心和责任心，影响了成本管理的整体水平。

三、提高施工企业工程成本管理水平的对策

1、建立健全成本管理控制体系

结合本公司目前的成本管理现状，我们有基本的成本管理体系，由成本策划、标后预算、成本分析、过程监控等环节组成的全过程成本管理链条。理论上来讲，能实现项目的全过程成本管理，但是在项目实施过程中，这一成本管理体系，还有诸多需要完善的细节，比如成本策划要更加侧重项目本身的特点，从方案选择、分包策划、物资策划等方面切实做好项目的成本管理方案，为后续执行全过程成本管理打好基础。成本分析这一模块，从预算专业角度来讲这一环节贯穿整个项目实施过程中，每逢季度末或者项目有重大变更又或者成本出现重大偏差的情况下都要做好成本分析，这也是成本管理中的一个非常重要也是非常复杂的环节。所以成本分析要充分结合公司自身的管理人员水平及管理模式提高可操作性，这样才能让项目领导及公司领导层面更加直观准确地掌握项目成本实际情况并及时纠偏。比如公司目前应用的成本分析模块，可以根据项目规模及重要性不同设计一般项目和重点项目两个成本分析版本，公司重点项目应投入更多的精力做到尽量详尽准确，一般项目可相应简化，这样可操作性比较高，避免同一预算员同时负责几个项目的情况下顾此失彼。

2、突出成本核算的准确性和绩效考核的精细化

在进行权责划分之后，就需要调动人员的积极性，并且要与成本管理工作相结合，进行全面的考核。考核能成为有效手段的前提，首先是持续完善各层级成本费用核算体系，树立精细化管理理念，力求数字准确，尤其是费用分摊准确。项目管理要构建从标前测算、标后测算、过程核算到完工清算的项目全流程成本管控体系。一般情况下，考核的方式包括两类，一个是以时间为单位，进行定期考核，另外一个则是以工程的进度为单位，进行分阶段考核，不同的考核方式，将会产生完全不同的效果。以时间为单位进行考核，可根据成本分析报表的内容进行考核，但是考核时，也不能完全以报表数据为准，还需要结合实际的工程情况进行综合评价，从而保证考核的公正性。在完成整项工程之后，需要对直接责任人员进行最终考核，并且与其他阶段的考核结果进行结合，从而得出总体考核数据。综合来讲就是要结合各阶段的核算数据，制定年度考核、任期考核相结合，过程评价和结果考核相结合的考核模式，建立精细化的组织绩效考核体系，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。

3、强化工程施工人员成本管理的意识

工程项目部始终要强调“大成本意识”，在确保安全、进度、质量的同时突出效益优先原则，全面建立成本管理体系，结合各项目实际情况，制定完善成本管理规章制度和工作流程。工程项目进行的过程中，每一位人员都有责任将成本管理进行到底，项目经理要亲自抓，责任层层分解，落实到相关部门、相关岗位、相关人员，努力实现降本增效。具体实施方面，首先对业主合同全面交底，尤其是涉及计量、变更、措施费、材料考核等与费用有关的条款，确保在施工过程中出现有关问题及时沟通和调整。其次加强对分包合同的管理，施工及技术人员也需要明确每份分包合同的边界条件、材料考核、措施费等与成本直接相关的条款，在计量签认及变更签认的过程中严格按合同条款执行，以控制分包成本。比如本公司某项目执行过程中曾经出现由于现场管理人员对合同条款理解不清造成成本增加的风险：该工程路基清表总工程量为72387㎡，分包单价4.27元/㎡，分包费用合计：309092.49元。队伍在清表完后未找监理人验收，由于清表后未能及时进行水泥搅拌桩的施工导致清表处杂草丛生需重新清表，此处现场签认的零星用工费用约25万元左右，在后期审核过程中及时发现问题，最终经反复沟通此费用未给分包队伍签认（根据合同条款需经监理人验收后方可计量，未经验收重复施工的认定为队伍未按要求清表不予计量）。所以，依据当前公司成本管理现状，重点强化全体施工人员的成本管理意识，是成本管理工作中的重中之重。

四、结语

本文从施工企业成本管理人员的角度提出了成本管理中存在的问题，并结合自身企业成本管理状况从多方面综合探讨了提高施工企业成本管理水平的对策，可供同行业成本管理人员参考。在今后的工作中应对成本管理中存在的问题不断改进，加强成本管理力度并使施工管理人员能够充分认识到成本管理的重要性，从而提高企业的综合成本管理水平，以达到提高企业效益、增强企业竞争力的目的。

参考文献：

[1]李卫国.项目工程成本管理中存在问题与对策分析[J].企业技术开发.2012（26）：68-69.