H地产公司内部控制问题及建议

H地产公司内部控制问题及建议

顾恒

（重庆工商大学会计学院，重庆400067）

摘要：随着我国经济的快速发展，房地产行业迅速崛起。但房地产行业内部控制制度并未得到相应发展，相关问题逐渐显现。本文以H房地产公司为例，首先介绍H房地产公司内部控制现状，接着结合H房地产公司的实际情况，就其存在的问题及原因进行浅析，最后提出了相应的建议。

关键词：内部控制；房地产；控制活动；信息系统

我国房地产企业起步较晚，但发展极快，房地产市场从上世纪八十年代开始逐渐成型。到九十年代初，房地产业进入第一次快速发展时期，国家将其定位为国家支柱性产业。然而与此同时，房地产企业内部控制制度的研究及实践仍处于摸索阶段，同行业发展态势极不相符。并且由于房地产企业对资金需求较强烈，受国家政策影响较大，项目周期长。为实现高额利润，管理者往往对房屋的开发和销售过分关注，而忽视了内部控制的建立和完善。因此，完善房地产内部控制制度，加强房地产开发企业内部控制已迫在眉睫。

一、H公司内部控制现状

H公司于2013年成立，注册资本2000万，是一家民营房地产公司。主要从事房地产投资开发、房屋销售、旅游投资开发等。在公司治理结构上，大股东兼任董事长及总经理二职，掌握公司的实际控制权，公司各种大大小小事项均由董事长决定。在组织机构的设立上，董事长兼任总经理，分管下设四个部门副总经理（财务部，工程部，销售部，行政部）。公司未设立专业的审计稽核部，只是推选出其中一个股东作为监事来行使相关权利。在人力资源治理上，公司未建立规范的人力资源管理制度，人员的招聘也没有严格的程序。往往是周围的村庄招来一些原先务农人员，经过简单的培训后直接上岗。

二、H公司内部控制存在的问题

1、内控环境不完善

H公司内控环境不完善，主要体现在以下三个方面。第一，在治理结构上：大股东身兼董事长与总经理两要职，实际控制公司大大小小事项，集表决权、执行权、监督权于一身。公司监事、股东会形同虚设。第二，在组织机构设立上：首先，公司仅仅是在借鉴其他公司的组织结构的基础上来设置本公司的相关机构，而未结合自身实际情况，导致各个部门职责出现漏洞或者交叉之处。第三，在企业文化上：公司仅仅注重当前的收益，而不重视企业文化的建设，使得企业文化难以形成。这对企业的内部控制发展是极为不利的。比如，在公司中，普遍认为销售部是中心，其余部门都是为销售部而服务。造成并非内部控制制度来规范业务，反而由业务来引导制度的不正常现象。哪种方式可以使利润最大化即采取哪种方式，置内部控制制度于不顾。

2、控制活动不健全

（1）不相容职务未相分离。公司财务部经理由董事会共同商定高薪聘请。董事长虽然不懂财务，但却了解财务部中一定要有自己人，所以将其亲姐姐安放于出纳的岗位上。但其姐也并非是专业财务人员出身，遇到一些业务自己无法处理就直接推给财务部经理处理。使得企业财务系统出纳账号密码被总会计所知，直接导致总会计一人可以处理所有财务流程。造成不相容职务分离制度失效。

（2）授权审批审核制度流于形式。公司的授权审批，事无巨细，均由董事长亲自进行签字审批。属于一支笔政策，反映了企业内部控制方式的落后。首先，这种方式过于集权，使股东会丧失对一把手的制约及监督。其次，事无巨细都由领导亲自审批，由于时间、精力的不允许以及对具体业务的不了解，领导可能会疲于应对，使审核制度流于形式。

（3）会计系统控制活动失效。由于员工素质条件有限，造成员工不遵守或者没有能力遵守财务制度，使财务制度流于形式。例如企业并未严格执行统一的会计准则，很多业务都是由工作人员凭自身的经验进行处理。导致信息不可靠，不相关，也无法理解。

（4）财产保护控制不到位。企业财产保护控制主要包括账务保护控制和实物保护控制两方面。账务上应当全面反映企业的所有财产。同时行政部门应建立房屋、家具及办公设备资产管理台账，定期与财务部门对账。仓库对存货进出应当及时开具票据、登记账务。实物保护控制方面，应建立财务日常管理制度和定期清查制度，确保财产安全。该企业由于一些原因，仓库从未进行过相关盘点与清查。并且仓库只存在进销存明细账，而财务部并未设立三栏式的仓库明细账，那么仓库和财务部门的对账更是无从谈起。

3、内部信息沟通不畅

COSO框架以及各种内部控制理论中均提出了增加信息的透明和共享。信息透明确保了数据的有效性和真实性，也有利于加强各部门之间，业务与经营之间相互牵制和联系。特别是在房地产集团企业中，项目都是跨区域发展，集团掌控，信息透明和沟通尤其重要。H公司各部门分割明显，各自为政，只顾实现本单位预期目标而缺乏与其他部门沟通的动力与途径。

三、H公司内部控制存在问题的原因

1、公司管理层内部控制意识薄弱。我国的内部控制基础薄弱，房地产企业更是只有十几年的发展历史。由于内部控制不能直接产生经济效益，间接效益也需较长的周期才能看出，而且需要设置很多的人员岗位，制定大量的规章制度，增加办事环节和程序。实践中，管理层不重视内部控制的情况普遍存在。许多房地产管理层把主要精力放在房地产商品的开发和销售上而忽略了内部控制制度的建立以及相关基础财务工作。

2、内部控制执行人员素质不高。我国还未形成一个职业经理人市场，经理人的选择多数不是通过公开招聘，选拨的方式录用。而大多是靠关系，政府任命等方式录用。管理人员业务素质较低，房地产行业尤为如此。H公司招聘往往是在周围村庄进行人员招聘，简单的培训后即上岗操作。虽然这样大大降低了人力资源成本，但缺点也显而易见，即这些员工素质往往不高。

3、信息支持系统不完善。H企业缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程的高度融合，导致信息无法及时共享，无法站在集团的高度上，优化各部门，各子公司之间冗余的业务流程，使之合理化、效益最大化，从而实现各业务之间无缝集成。

四、H公司内部控制建议与解决方案

1、提高企业管理层内控认识。内部控制需要企业的高层管理统一思想，提高认识。只有企业的高级管理者充分认识到内部控制的重要性，才能为企业创造一个良好的内部控制氛围，才能积极推进企业内部控制体系的建设和实施。因此要加大宣传力度，必要时对管理层进行专业的内部控制培训，提高和端正对内部控制的认识。

2、加强企业员工内部控制体系的培训。内部控制环境是一种文化。完善的内部控制体系必须要企业员工坚定不移的执行，良好的内部控制环境是保证房地产企业各项经营活动顺利开展的根本。这就需要房地产企业定期对企业员工及相关专业人员进行内部控制专业知识培养以及内部控制体系的培训。

3、构建畅通的信息沟通渠道。企业应根据自身的生产经营情况，建立与企业发展相适应的内部信息集成处理系统，以打破集团内各部门之间的壁垒，实现信息资源高度共享。同时对涉及影响到公司正常运行的内部管理信息应及时反馈至公司管理层或上级权利机构，建立信息举报投诉制度和举报人保护制度，设立信息沟通路线，确保信息真实、完整并及时沟通和处理，促进内部控制有效运行，从而实现企业的战略目标。

参考文献

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[2]宋曙光.对房地产开发企业内部控制制度建立的探讨[J].财经界，2015，(18)：71.

[3]张国新.关于我国房地产企业内部控制的现状及其必要性分析[J].现代商业，2010，(11)：254-255.

作者简介：顾恒（1992年11月—），男，湖北省潜江人，重庆市南岸区重庆工商大学会计学专业2017级研究生，研究方向为企业内部控制。