以生产为中心的质量管理、培训管理和项目管理——论班组建设的战略问题

以生产为中心的质量管理、培训管理和项目管理——论班组建设的战略问题

李冰

深圳航空公司维修工程部定检一中队广东省深圳市518128

一、问题的提出

在飞机维修工作中，部门管理、中队管理是主要的，班组管理是辅助的，这一点大家都有所认识。那么，班组建设就只有方法问题，为什么提起战略问题呢？如果我们是一个几十人的中队，只是执行一两条生产线的定检任务，班组管理只是在部门、中队管理上起些配合、执行的辅助作用，那就当然只有执行上面的问题，没有什么战略问题。又如果中队人员资质完整，技术能力精良，人才流失没有达到严重的程度，基层班组能够有效落实部门和中队的各项政策，工作任务即使增加，维修数量和深度即使加大，但是有相应的组织、制度、人力保证其完成，则班组建设也只是一种辅助配合作用，当然也没有什么战略问题。

班组建设的战略问题是在这样的情况下发生的：当前中队面临骨干人员持续流失，年轻工作者经验普遍不足，班组检验员人数少，安全形势严峻等一系列问题。但是与此同时，分部和中队早在这个问题暴露之初就已着手准备，并且制定了零差错管理制度，以此为中心，我们建立了比较完善的质量体系和培训体系，大力推进标准作业程序（SOP）项目的开展实施，从2012年起便建立班组生产模式，分部和中队领导投入大量精力，支持并完善班组建设各项制度。如今定检各生产班组通过几年来的生产锻炼已经成为一支支既能独立作战，又能协同配合的生产团队。而且大多数班组中人员非常年轻，学习能力强，再加上三机位机库即将启用，三线生产在即，对成熟机械员的需求日益增长，工作量的逐渐增大，对年轻工作者经验积累，工作技能提升提供了广阔发展空间。但是面对如此机遇和挑战，我们自身的劣势也愈加突显，大多数班组面对已经成型的中队各项管理制度不能有效的结合本班组的实际情况理解吸收、灵活运用，而是形成一种负担和压力，从而出现消极应付，敷衍了事的现象发生；面对中队质量和培训提供的各种管理工具的支持、资源的分配不能将其转化为促进班组完善各项管理制度，提升班组现场管理水平，提高班组成员技术能力，安全高效完成生产任务的一种推进力量，而是将质量和培训的各项工作简单理解为和生产是一种冲突，在他们眼里，二者是对立的；面对中队各种项目的推进实施，没有利用其对生产的支持，反过来又完善项目最终促进生产，而是被动执行，没有形成良性循环，诸如此类，不一而足。在这种形势下，班组建设的战略问题就产生了，原本的将班组简单理解为一个小的生产团队的战术思维已经不能跟上形势的发展和进步了，这就迫使我们将班组建设的问题放在战略的观点上加以考察。

二、班组的基本任务是促进生产、人员提升

班组不仅仅是五六个人的简单组合，如果是这样，那么班组就仅仅是个团体而非团队了，班组应该是一个团结高效的团队，在这里，每个人都能找到自己的定位，每个人都能被充分的发掘出其无限的潜力，都能发现自己的闪光点并激发主动性，并且大家在这个团队中，能够彼此换位思考，与人方便，自己方便，取长补短，合作共进，实现一加一大于二的团队目标。我们这个团队有了人，每个人有了自己的权限和定位，那么在班组长的带领下，就要做好长期和短期的各项计划，实现自己的目标——促进生产，人员提升。为什么是这两项任务呢？因为我们班组的根本任务即是保障生产，那么如何在保障安全的前提下高效的完成生产便是我们的中心任务，与此同时，在完成各项生产任务的同时还要实现班组人员各方面的不断提升，以此来实现班组的持续发展，不断壮大，更有战斗力。

三、班组建设的四个具体战略问题

现在我们来看，班组建设应该采取些什么方针或原则才能达到促进生产，人员提升的目的呢？因为在我们的维修生产中的班组是从无到有，从小到大不断发展的，所以在促进生产之外，还须加上一个人员提升，所以问题是，应该采取些什么方针或原则才能达到促进生产，人员提升的目的呢？

总的来说，主要的方针有下列各项：（一）班组长的定位；（二）工作过程中的质量管理；（三）立足于生产的培训管理；（四）以项目管理促进生产。

四、班组长的定位

班组长作为中队、区域与工作者的桥梁，担负着上传下达的重要任务，首先需要落实中队区域的各项政策、任务，以促进生产和人员提升为主要任务；其次收集梳理班组成员意见建议使中队区域获得改进。要完成这个任务可不是那么容易，如何实现呢？首先不讲空话，传达政策和任务前，自己先理解，先吸收，先形成执行的思路，否则照本宣科，以己昏昏使人昭昭，没有不落入形式主义的泥潭的，须知再好的政策也会被歪嘴和尚念歪；其次，执行时需结合班组实际，生产实际，因时制宜，因人制宜，讲求效率，务求实效；最后，各项政策、任务要与生产相结合，在生产中落实，在生产中验证，最后促进生产，要有的放矢，不离生产，不离现场，如此一来，便能使工作者乐于接受，积极参与实施。政策的制定与实施才能够统一起来，中队区域和工作者才能形成互动，上下同欲。

在此基础上，才能逐渐形成班组长的魅力领导力，基础越牢固，可以上升的空间就越大，因而能够具有上升到领导力更高层次的可能性。一个班组领导者必须立足于带领团队保质保量完成生产，用自己的智慧和汗水为自己的团队切实的有所付出，让每个人看到自己用心的努力，并与班组每名成员真诚的沟通交朋友。在此基础上，用各种方式提升班组成员的能力，让他们能够真切地感觉到自己在这个团队中有付出，更有收获，通过努力能够成为更优秀的人，有更好的发展前景。到这个时候，班组长的领导力便上升到较高层次，这个班组也充满了无限的活力和强大的凝聚力。

五、工作过程中的质量管理

推行工作过程中的质量管理，即将质量工作放进平时的班组实际生产中，与实际生产相结合。现在多数班组对待中队质量组收集每架飞机质量事件和岗位报告的要求，都是将其当做一种负担和任务去执行，而不是主动自觉地去完成。飞机出场后才去临时总结质量事件和岗位报告的弊端，一是时间久了会遗忘；二是有敷衍了事应付差事之嫌；三是对需要及时填写过程管理进行上报部门的事件造成了一定的延误；四是不能及时在工作现场向班组成员传达，不利于风险的识别和管控。而工作过程中的质量管理即是在生产过程中向组员灌输质量管理理念，发现问题及时纠正并记录，做出相应的学习吸取经验教训，及时填写过程管理或者编写维护提示。在一个检结束后另一个检开始前，即找时间班组在一起总结经验教训，学习质量事件、岗位报告和维护提示，用这些生动鲜活的事例在班组成员中分享，提高大家的积极性，提升班组风险管控意识，现场规范，营造良好的班组安全文化氛围。这些举措的实行将质量工作放到了工作过程中，事前预防，事中控制，事后总结，强调及时性和工作现场的特点，减轻了质量专员和工作者在后期的压力，加强了总结上报的及时性，提高了现场工作的规范性和安全性。

那么工作过程中的质量管理要如何推行呢？首先需要班组长的重视和积极参与。班组长需要向上沟通得到质量领班和生产领班的支持，同时要向下沟通使班组成员尤其是班组质量专员能够真正理解以生产为中心的质量管理的优点，重要的是要讲清楚推行此计划不仅不会妨碍生产，不会给大家增加工作量，而且能够促进生产，又好又快地完成生产，还能减轻飞机出场后质量组给大家的工作压力，相信如此真诚地站到工作者的角度去考虑一个计划的推行，一定能够得到他们的认可。接下来，便是对班组质量专员和检验员进行任务的安排和培训，因为他们是执行此项工作的核心力量。和他们探讨如何在工作中有效实施，在工作者不理解时我们本着解决问题的态度，提升班组工作质量的目的去说服他们；在质量专员和检验员的精力分配上，使用四象限法梳理各项生产任务、质量任务，分清轻重缓急，利用空闲时间穿插处理重要不紧急事件避免其变成重要紧急事件而影响班组的整体计划和占用工作者休息时间；在如何化解质量工作和生产工作的冲突上，我们注重提升相关人员的思想高度，用实际得到的效果去改变他们的看法，变对立为统一。问题解决后，在实际生产中关注他们的表现，及时处理新产生的问题，必要时改进工作方法，持续推动工作过程中的质量管理的有效运行。

六、立足于生产的培训管理

之前已经谈到班组的主要任务是促进生产，人员提升。其实这两个任务可以并行不悖地去完成，关键是需要班组长有意识地去组织实施，而不是像从前那样干完活就完了，人员提升找培训组去，或者实施放养。当然如果一个工作学习用心的班组成员，也能够逐渐成长起来，但势必会比较慢，碰上没有方向的成员将无法成长起来，这样便无从解决我们如今人员流失、资质不足而又面对多线生产的压力之间的矛盾，不能很好地完成促进生产和人员提升的任务。完不成人员提升的任务，即使完成了当前的生产，也不能完成今后的生产，从本质上说还是没有完成生产。人无远虑必有近忧，一个有领导力的班组长必然是有远见，会思考，能够统筹大局的班组长，因而必然会实施以生产为中心的人员提升方案，只有既兼顾了生产，又兼顾了培训，才叫完成了生产，完成了培训，只顾生产，不顾培训，或者只顾培训，不顾生产都不是明智之举。

那么立足于生产的培训管理如何在一个班组内推行呢？首先要根据实际维修生产情况制定培训目标，有了大的目标后将目标从大到小，由远及近进行分解，务求分解到每一周或每一天和每一个人。然后在执行过程中进行检查，反馈问题，及时解决。例如，根据培训组以工卡为导向的培训体系梳理出的成熟机械员应该熟练掌握的工卡，将这些工卡分到将要执行的定检工作中，提前分配给某些成员，然后在实际生产中，就在执行工作过程中让班组成员去完成这些工卡，考察者同时做好风险管控和监督管理，制定每个成员的任务清单，如此一来，就能够使班组成员在工作实际中完成他应该掌握的工卡，得到了系统的培训，工作技能较快地得到提升。避免了整日工作，没有思路和方向，更有甚者，浑浑噩噩，做一天和尚撞一天钟。不光例行工卡可以这样执行，非例行工卡，一些大型项目和岗位练兵也可以这样执行，即在保证生产任务的情况下完成了班组成员有计划的系统的培训工作，可谓一举两得。至于说没有一点付出，也是不可能的，有时候为了完成任务，需要稍微影响到休息，有时候为了更好地完成工作，需要提前准备，有时候为了彻底执行某项工作，需要自己依靠自己的力量有始有终的去完成。但是请工作者相信，他们的背后永远站着班组长，班组长会放弃自己的休息配合工作者完成分配的工卡；班组长为了项目的正常执行，会付出更多的时间进行准备，做好周密的计划；班组长会及时感知班组成员的压力和情绪变化帮他做适当的疏导和缓解。在整个班组都为了一个共同的目标在付出的时候，是他们最有效率，最充实的状态，也是他们最幸福的状态。在看到生产任务圆满完成，大家的能力都在不断提升时，班组的每一个人都会发出会心的微笑，心中充满了班组荣誉感和自豪感。这时付出最多的班组长可能除了高兴还有欣慰，因为他的付出得到了大家的认可，并收到了实效，为班组能力的不断提升找到了正确的方向。

七、以项目管理促进生产

目前中队在推行一些项目，如班组建设、标准作业程序（SOP）、岗位练兵、风险识别隐患排查、生产数据化管理、以工卡为导向的培训体系、砺剑行动等等，班组如何应用？两种情况，一是被动地执行，因而表现为中队在给大家增加任务，甚至有人抱怨中队不重视生产，只搞些莫名其妙的项目来增加大家的负担；二是主动地利用项目的实施促进生产，因而为了又好又快地完成生产，主动从项目组寻找资源，利用积累起来的项目成果，使班组的生产更加高效，更加规范。孰优孰劣，不言自明。

举例来说，中队今年重点工作任务包括数据化管理，项目管理，考核管理，培训管理，班组长首先要深刻理解，其次结合班组实际，将其融入到班组管理之中。我强调融入，即不将其当做负担，当做额外的工作去完成，而是用了它促使我们的工作更好地完成，使每个人都更有收获。功成事遂，百姓皆谓我自然。这个是道法自然的领导艺术，无为而无不为的奥秘所在。最后，任务的完成要在生产中实现，并促进生产，要班组广泛参与并获得提升。一句话，既促进了生产又使人员得到了提升。这是政策、任务的最终归宿，并得以持久不断的动力保证，激励的奥秘也在此中。

由此可见，一项工作，从时间上合理安排，从人员上提前分工，从知识与经验的传承上总结改进提高，不仅保证了生产的完成，而且使班组人员的各项潜能得到激发，经验与能力获得提升，也使标准作业程序视频文档理论联系实际并获得改进，不再束之高阁或仅仅作为摆设，而变成实实在在的生产力。即此化解了政策制定与实施的矛盾，管理者与工作者之间的矛盾，促进生产与以人为本的矛盾，使工作更好的去完成，人员更好的发展。

总的说来，质量、培训、项目和生产，是对立统一的矛盾相互作用的两个方面，生产是根本，是第一性的，质量、培训和项目是辅助，是第二性的，但是对生产起到重要的保障和推进的作用。只顾哪个方面，不顾哪个方面都是不正确的。正确的方针应该是以生产为中心实施工作过程中的质量管理、培训管理和项目管理。立足生产，服务生产，促进生产，同时获得生产中的安全保障，人员的快速成长，班组能力的显著提升。这些问题的提出和解决不得不依赖于班组建设的战略方向的清晰，因此在当前新形势下，班组建设将不再是随便搞搞的小打小闹，不再是可有可无的部门管理和中队管理下的最小组织单位，而将形成自己的战略发展高度，对维修工作起到举足轻重的管理上的促进作用，而优秀的班组管理人员的培养、选拔、激励和使用将被越来越紧迫地被提到维修管理的重要议事日程上来。