浅析供电所管理提升机制建设

浅析供电所管理提升机制建设

王健

（国网威海市文登区供电公司山东威海264200）

摘要：供电所集公司生产、经营于一体，是服务客户的最前线，是公司各项工作的落脚点和汇集点，是反映公司管理水平的温度计，也是公司安全、服务、技能、创新的基石。供电所管理工作开展的过程，同时伴随着公司管理层与供电所之间的双向反馈过程，双向反馈渠道不畅通、问题解决不及时，是大多数供电所管理问题的原因。基于双向反馈的供电所管理提升的长效机制建设，是立足公司全局，以双向反馈过程为主线，系统梳理、深入分析供电所管理链条各环节，重点开展“八项机制、两大工程”建设，充分调动各级各方面的积极性，全面提高供电所管理水平和队伍素质，建立供电所管理提升长效机制，同时带动公司管理水平整体提升。

关键词：机制；渠道；畅通；提升；工程

（一）落实国网和省公司供电所管理要求的必然选择

供电所在供电企业生产、服务过程中占有重要地位。国网公司、省公司立足基础、着眼长远，先后提出在供电所开展管理提升和班组建设活动，明确了供电所基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设等方面的管理内容和要求。

（二）供电所业务管理更加精益化的需要

由于历史原因，农村供电服务整体水平比城市相对落后，与当前农村多元化的用电需求存在差距。一是供电服务标准不统一，供电可靠率、电压合格率、客户故障报修到达现场时间和恢复供电时间等服务兑现存在较大差异，普遍服务水平有待巩固；二是与客户用电心理体验息息相关的新上电、抄表、收费、故障处理、日常运维等服务环节方式单一，手段落后，服务缺乏有效监督，服务质量有待提高；三是农村电网信息化程度不高，限制了先进服务手段的使用，无法实现快捷服务，服务效率有待提升。

1.深入调研和诊断分析，建立组织保障机制

（1）明确“四个一把手”职责。完善供电所管理提升领导体系，深化“一把手”工程，明确公司领导、专业管理部门、业务实施机构负责人和供电所所长“四个一把手”责任，建立责任体系“一览表”。将公司全年供电所有关工作任务细化分解，结合专业“二十四节气表”，逐项落实到相关专业和单位的“一把手”，逐级签订责任书，从而纵向到底的掌控、督导和考核，运用分级督导、分级考核、分级追究责任的纵向管控机制，保障公司领导—专业部门—车间—供电所之间有效链接，推进工作有序开展。将“一把手”责任落实情况纳入日常考核评价，促进各层级认识自觉、行动自觉。

（2）畅通供电所意见反映“三种渠道”。文登公司为了加强民主管理，打通意见上传渠道，一是开通“总经理直通车”，自上而下完善领导接访日、总经理联络员制度；二是建成员工服务中心，集网络沟通平台、信件、热线电话、微信公众号等四种方式于一体，成为倾听一线声音、反馈供电所管理提升成效的有效渠道；三是针对供电所团员青年需求，定期组织开展各种主题的青春沙龙活动，针对青年关注的话题进行深入讨论，倾听青年心声。通过三种渠道，文登公司能够实时了解掌握供电所运转情况，发现问题及时进行协调改进。

2.以“八项机制、两大工程”为核心，理顺供电所双向反馈流程

通过对收集到的意见和问题进行诊断分析，文登公司认为在供电所管理流程中存在的主要问题集中在考核模式、成长成才、企业文化、后期保障、专业融合、业务指导、同业对标、创新创效等八个方面，针对症结，莱芜公司重点开展“八项机制、两个工程”建设工作。

（1）建立供电所直接考核机制。传统的供电所考核方式是“公司-车间-供电所”的三级考核方式，文登公司为了加强各部室对供电所的管理力度，减少信号衰减，根据自身情况，改革传统供电所管理模式，对供电所进行直接考核，由公司和客服中心对供电所分别按50%的比例进行管理考核，公司各专业管理部门的管理要求直接体现在供电所的考核成绩中，强化了各专业部室对供电所的联系和指导力度。同时在公司层面对供电所内部二级考核办法进行统一，实行业绩与指标管控成效挂钩，推广一线班组内部量化积分制考核，有效激发员工活力。

（2）优化供电所对标机制。一是强化“管控措施”。将关键小指标管控措施具体化，逐级落实到专人、到岗位，做到每个指标定量、定性、定岗、定责管理。建立会商研究、信息通报、督导检查和宣传交流等工作机制，实行“周调度、月分析”，定期督导进展情况。建立公司领导约谈机制，对管控措施落实不到位、评价达不到要求的，公司领导约谈部分和单位负责人，整改工作列入重点督办。三是搭建“晾晒平台”。成立联合督导组，对部门、专业室和班组、供电所开展分级检查、综合评价，指标成绩每月在公司工作例会上公开通报，集中“晾晒”。并让先进的、提升快的指标承担单位介绍经验和典型做法，落后的单位找出差距、提出改进措施，通过赛业绩、赛指标，形成了比拼赶超氛围。通过各项小指标的有效管控，极大地提升了公司核心业务指标的管理水平。

（3）建立专业融合协调机制。针对现有供电所工作体系在专业化管理中出现的分散、交叉管理和“U”字形沟通方式带来的工作效率低的问题，在坚持专业分工的基础上，建立供电所管理专业协商机制，将供电所诊断分析、工作部署纳入专业分析会和协同监督委员会，根据相关专业在供电所管理工作中的交叉点，采取协同服务工作例会、工作联系单、现场联合办公、授权处理等方式，保证多专业要求在管理层融合，落到供电所“一股绳”。

（4）打造“三位一体”创新机制。按照“带头人+工作室+实训室”一体化运作模式，发挥“带头人”的灵魂核心驱动作用，坚持以“创新+实训”为指导，强化硬件建设，丰富实训项目。拓展班组帮扶结对理念，探索在创新工作室之间开展“结对帮扶”，统筹利用供电所实训室资源，打造“各所有侧重、每所有金牌、定期有交流”的供电所全员实训网，定期组织专家讲堂、联合技术攻关等，形成专业间强强联合，促进专业融合提升，提高工作效率。

3.开展“三查三评”，确保机制长效运作

通过开展工作“三查三评”，建立供电所管理提升常态运行评价机制，并在月度、年度考评中排名通报，严格考核兑现，营造全员重视、全员参与、争当标杆的良好氛围，确保供电所管理提升机制长效运作。

（1）查包保责任落实，评领导到位情况。公司领导按照分工分别对口供电所，结合工作实际，每季度至少3次对供电所进行生产现场检查和情况调研。以领导班子到位率为主要考核指标，每季度进行考核，并将调研和帮助供电所解决问题的情况在公司例会上进行通报。

（2）查专业化管理，评部门履责情况。公司各部门、专业室按照公司要求确定任务完成各自工作，按时限要求完成专业范围内供电所提出的合理诉求，对分管范围内班组管理工作提出考核意见。重点考核供电所诉求问题办结率、考核到位率以及生产、营销服务的指标完成情况等，每季度进行统计评价。

（3）查任务执行，评供电所落实情况。制定“100分制”考评细则，每月进行统计评价。一是组织对供电所进行项目实施情况的横向（交叉）考评。二是对供电所定期进行项目实施情况的纵向考评。通报考评排名，实行绩效挂钩。下达问题整改意见，各供电所督导整改，推进工作不断完善。为了保证考评效果，每月度抽查督导并考核，每季度全面检查并排名通报，每年度总结评比，对先进班组进行表彰奖励。

参考文献

【1】浅析如何提升供电所管理水平；徐卫松，王伟，杨会颖-《科研》；2016

【2】浅论供电企业乡镇供电所管理提升问题；李斌-世纪之星创新教育论坛；2016

【3】浅谈如何提升供电所管理水平；姜闽-《中文信息》；2017