完善我国企业集团财务控制的探讨

完善我国企业集团财务控制的探讨

张静

张静（河南省有色金属地质矿产局第三地质大队河南郑州450000）

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）06-0000-01

摘要：企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。因此加强企业财务控制模式研究，保证整个集团的高效有序运转无疑是我国企业增强国际市场竞争力的紧迫问题。

关键词：财务控制；激励机制；考核体系

企业集团财务控制是企业集团基于出资者所有权及企业法人财产权，对所属子公司的财务行为实施必要的约束，对其财务结果脱离事先确定财务标准的偏差进行调节，以保证集团整体财务管理目标的实现。我国企业集团由于规模迅速膨胀以及组织结构的复杂化，在财务控制与管理上尤其是在对子公司的管理和处理母子公司财务关系的问题上存在财务控制失效问题，影响着企业集团协同效应的发挥,也影响着企业集团的持续经营和健康发展。

一、完善有效的监督和激励机制

根据委托代理的有关理论，健全的企业集团财务控制机制必然包括监督与激励。首先，企业的实质是一种“团队生产方式”，团队中的成员通过相互协作共同完成生产。由于最终的生产成果是一种共同努力的结果，每个人的贡献不可能得到精确的测量，因而也就不可以按每个人的真实贡献去分配，从而就会产生“搭便车”的行为。这种行为将使团队的成员缺乏努力工作的积极性，造成生产效率的降低。为了消除或减少“搭便车”的行为，需要监督者来监督和限制其他成员的行为。其次，企业是股东(出资者)、债权人、经理和工人等一系列利益相关者在要素市场上缔结的一组长期合约的集合。但是由于不确定性和交易费用的存在，使得合约是不完全的，即合约不可能将在所有可能发生情况下的权利责任关系都规定清楚。这时就会产生剩余控制权(即合约中未能明确规定的部分)，在现代企业中这部分权利的实际运用在很大种度上被企业管理者所控制。为了解决由于合约不完全和乘余控制权与剩余索取权的不对称，就应解决激励问题，赋予管理者一部分所有权及乘余索取权，以减少管理者的机会主义行为，从而提高企业的运行效率。

在企业集团的管理高层中应当建立股票期权等长期激励机制的激励措施。由于公司管理人员的薪酬与业绩直接挂钩，这样可以激励公司员工努力工作。在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标并不一致，股东希望其持有的股份价值最大化，经理人员则希望自身效用最大化，因此股东和经理人员之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。为了使经理人关心股东利益，需要使经理人的活动与股东的利益追求尽可能一致，为此，就必须将经营者的利益尽可能整合到所有者的利益中，以最大程度地降低道德风险和代理成本。股权激励则是一个较好的解决方案。通过股权激励让经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值效应，并在一定程度上承担风险，可以使经营者与所有者的利益直接联系起来并成正相关的关系，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的成长价值，防止经理人的短期行为，从而既起到激励经营者的作用，又可以保证所有者的利益不受损害，实现企业价值最大化。

二、建立科学的业绩考核体系

在财务管理循环中业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。企业集团及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团投入的资本金，进行经营活动的权利后，不仅需确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团下达的投资回报指标。

（一）合理确定投资回报率，确保资产保值增值

企业集团可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司较合理的投资回报率，核定子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团而言，子公司所获得的利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团长远发展的需要。

（二）建立财务指标执行情况管理体系，完善考核与监督体系

利用现金比率，流动比率，资产损失比率，净资产收益率，不良资产比率等财务指标来对企业的财务活动进行评价和监控。企业的情况千差万别，在的财务控制开展过程中，原有问题会不断发生变化，新的问题也会不断产生，只有立足于本企业的实际的财务控制体系才能更好地为企业服务。企业集团应根据不同层次组织的特点选择多种模式，形成综合、全面、系统的财务控制体系，以实现企业集团整体利益的最大化。财务控制问题是企业集团永恒的问题，很多问题述需要进一步加以探讨和研究，比如信息化下的企业集团财务控制体系如何建立、知识经济时代企业集团财务控制体系如何完善等等。财务控制不是一次就能达到目的的，需要不断的补充和修订、直至完善。

三、加强内部审计监督

审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理分内部治理与是外部治理，无论是内部治理还是外部治理，一个重要的和关键的环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况。而审计活动的存在正好填补了这一环节。对审计要求已不仅仅是资本所有者的单方要求，而是资本所有者与经营者的共同意愿，审计的作用在于平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而，审计在公司治理结构中有着不可替代的作用。科学合理的组织内部审计，对内部会计控制制度的评审，提高审计效率，判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险，提醒监督经营者正确履行职务，增强风险防范意识，并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。

四、加强财务人员控制

（一）设立财务总监制。财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部所建立的，旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。

财务总监制度是企业集团财务控制中解决“委托—代理”问题的有效方法，这时实施财务总监制是完善控制机制的有效手段。首先，财务总监能监督管理者，保证“用手投票”机制的健全。其次，能掌握充分信息，降低监督成本。无论是股权代表，还是公司企业内其他监督主体，他们掌握的信息都不可能比经营管理者多，而要掌握与代理者相对等的信息，又要付出很高的代价，财务总监掌握的信息却很充分，在很多方面还胜过代理人，因而，任何不利于股东的经济行为都会置于财务总监的监控之下。为保证集团经济正常运行，不得不加强“用手投票”的功能。

集团公司向子公司派出财务总监，其编制在母公司。各子公司财务负责人对所在公司经理和财务总监负责，集团财务总监对总经理和董事会负责，各子公司财务总监对集团财务总监负责。通过责任制、报告制、例会制的方法实施财务监控，取得了提高会计信息质量、确保资产保值增值、降低财务风险及强化监督机制等明显的成效。实行财务总监制度也会出现一些问题：一方面如何从制度上保证财务总监既能对内部人进行有效监督，又不干涉企业的自主经营。另一方面财务总监本身存在委托代理问题，如何使其在收益与被监督企业绩效挂钩的基础上有效的履行职责。

（二）委任主要财会人员。委任财会人员是通过对财务主管的任免，统一管理控制成员企业的财务工作，规范会计成员的行为。集团公司通过选择高素质的财务人员，委派到下层单位做财务负责人，其薪金福利由集团公司统一负责、统一考核，财务负责入代表集团公司参与子公司的经营活动，使财务控制与生产经营有机的结合在一起，提高控制的效果。

委派财会人员也要考虑存在一定的问题，如不同地区成员的企业委派人员存在定期轮换、异地从业的问题，易于出现管理控制行为的短期化倾向。同时委派财会人员的定位也是一个重要问题，它不但直接影响财会人员管理控制职能的发挥，而且还涉及到委派财会人员与所在单位管理者的关系问题。

参考文献：

[1]陈宏杰，《企业集团财务控制及模式研究》，《财经界》(学术版),2010年第18期；

[2]张彤，《企业集团财务风险成因及其防范对策》，《财会通讯》(理财版),2008年第10期；

[3]张抒、罗成德，《集团公司财务预警制度分析》，《财会通讯》,2009年第05期。