设计企业承接工程总承包业务探讨

设计企业承接工程总承包业务探讨

常灏

常灏

重庆钢铁集团设计院有限公司重庆市400080

摘要：2002年，我国取消了工程总承包资格核准的行政审批。2003年11月，原建设部办公厅就从事工程总承包业务的企业资质复函，明确具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。2016年6月，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》,本文将主要对设计企业承接工程总承包业务进行探讨。

关键词：设计企业；工程总承包

一、背景

2016年6月，住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，提出优先采用工程总承包模式，加强工程总承包人才队伍建设。工程总承包企业要高度重视工程总承包的项目经理及从事项目控制、设计管理、采购管理、施工管理、合同管理、质量安全管理和风险管理等方面的人才培养。

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。与传统的承包模式相比，工程总承包有以下几点优势：

1.有利于优化资源配置，工程总承包减少了资源占用与管理成本。业主方大大减少了协调工作量，避免了人员与资金的浪费；减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；总承包企业分工专业化程度得到提高。

2.有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与BOT的能力。

3.有利于控制工程造价，提升招标层次。并且由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

4.有利于提高全面履约能力，确保质量和工期。

5.有利于推动管理现代化。

二、设计企业从事工程总承包的优势分析

近年来我国设计企业总承包领域中，充分挖掘自身技术优势，在工程设计，设备采购，施工组织和管理中起到的作用越来越明显。在不同类型建设项目总承包工程的实施过程中，总承包建设项目的运行模式得到各方的认可和积极评价。

1.能充分发挥设计的主导作用。

以设计为牵头的工程总承包，可以使项目建设自始至终高度衔接统一。

2.有利于确保建设质量。

在工程建设实施阶段、设计人员参与现场管理能更好地实现设计意图，并透彻地了解施工各环节及原材料对工程质量的影响，使整个工程建设严格按计划执行。

3.进度控制更加可靠。

作为总包方的设计企业对设计、设备采购、施工的统筹安排，能有效缩短建设工期，为工程顺利进展创造条件。

4.有利于控制造价。

设计企业通过采取各种措施，将造价在一定程度上控制在合理范围内，进一步为业主节省资金，提升建设项目的经济效益和社会效益。

5.打造精品工程，提高业务水平。

设计企业为确保项目布局的科学、合理，通过对设计方案进行不断的调整，努力满足工艺功能性要求、满足制造和施工合理性，充分利用自身的技术优势，打造精品工程。

三、设计企业从事工程总承包的注意事项

设计企业承接工程总承包业务转变为工程公司属于二次创业，设计企业与工程公司在赢利模式、能力要求、风险管控、人才结构上有很大差别。那么，在转型初期，设计企业如何做好总承包项目，以下事项需要注意：

1.设计企业思维的转变。

设计企业承接总包项目是理念的转变。这种转变不是一两个人的理念转变、不是领导的理念转变、不是总承包项目管理人员的理念转变，而是企业所有人理念的转变。设计院转型做总承包业务，既然决定向工程公司转型，企业全体职工都需要明白转型的必要性、紧迫性，思想上要高度统一。

2.人才队伍额的建设。

在工程公司里，除专业技术人员外，商务人员、法务人员、合同管理人员、采购人员、施工管理人员同样是人才，他们是设计企业转型过程中的稀缺人才。

3.风险的控制。

风险是全方位的。尤其是转型之初，由于基础资料的缺乏，项目的盈亏点可能都算不清；在管理上，管理工具、方法、经验缺乏；在人员上，没有成熟项目管理人员。因此为了有效管控风险，需要将风险管理前置。

4.联合体、分包方的选择。

设计企业可以单独承接工程总承包项目，也可以与其他单位组成联合体承接。在联合体承接的情况下，设计企业可以通过与具有其它行业设计资质或综合设计甲级的设计单位组成联合体的方式承接其他行业的工程总承包项目；也可以通过与具有相应施工资质的施工单位组成联合体的方式承接建筑行业的工程总承包项目。

如果设计企业单独承接，可将工程总承包项目中的施工依法分包给具有相应资质的施工企业完成，设计企业可以将施工工作整体分包给一家具有相应施工资质的施工企业，也可以将施工工作分别分包给多家具有相应施工资质的施工企业。在以联合体承接时，为实现更大利润，设计企业可以通过优化设计方案创造效益，对于降低的造价和节省的费用，设计企业应该要求参与分配利益。此外，设计单位可以充分发挥咨询功能，通过进行工程管理实现更多效益。在转型的初期，建议设计企业不要过多的考虑利润问题，而是选择一些综合实力强、信誉好的企业作为合作伙伴。

5.管理机制的完善

管理机制主要是解决员工能力、经验的短板。一方面，在转型初期，我们可以通过对标、引进等各种手段针对单个项目建立项目级的管理体系，在管理实践中不断提升；另一方面，通过项目经验的不断积累，企业层面应该建立针对所有项目的标准化的管理体系。管理体系的建设不能一蹴而就、急功近利，它肯定是一个循序渐进、不断提升的过程，每一个小的进步必然会导致整个体系的持续改进。

6.激励机制的持续

激励机制主要是解决员工工作动力的问题。很多设计企业针对总包管理人员的通行做法是系数法，即：总包人员绩效以设计人员平均绩效的为基础，按照岗位拿一定的系数，再加上一定的工地补贴。这种方式虽然简单，但不有效，激励性大打折扣。

总包项目激励和考核要建立在进度、成本、质量等目标上，针对项目人员进行激励。目前设计企业推行的项目目标责任制是不错的选择，有的设计企业则更进一步，采用风险抵押的方法，即：在项目目标确定的基础上，项目团队按照合同额一定比例缴纳风险抵押金，完成目标，返还风险抵押金并进行奖励，超额利润项目团队与公司分成，项目团队占大头，通过这样的机制建立，总包项目团队的激励与总包项目的成败捆绑在一起！