高速公路服务区人才培养模式探究

高速公路服务区人才培养模式探究

蔡运涛

——以湖北交投实业发展有限公司人才培养为例

蔡运涛湖北交投实业发展有限公司湖北武汉430050

摘要：人才是企业之本，是企业发展的核心资源之一，拥有人才优势是企业生存和发展的关键，也是企业核心竞争力的重要体现。企业要在激烈的市场竞争中占据优势，必须重视对人才的培养。本文以湖北交投实业发展有限公司为例，从三个方面探讨了高速公路服务区人才培养模式。

关键词：人才培养外部引进分类培养

湖北交投实业发展有限公司（以下简称“实业公司”）以湖北省高速公路为依托，主要负责全省100余对高速公路服务区（停车区）经营管理和沿线广告业务的经营开发等，以依托高路、面向市场、创新机制、自主经营、跨越发展、服务社会为经营宗旨，打造全国一流的服务区运营管理平台和路衍产业的运营商。

一、人才需求的一个困境

随着市场经济的发展，高速公路服务区的经营模式已由过去的租赁转为现在的自主经营，经营模式的变化对人才质量与结构提出了新的要求，这就需要大量的经营性管理人才；同时，随着公司业务规模的扩大和综合实力的增强，实业公司又陆陆续续接手了大量的服务区，对人才的需求更加迫切。当前实业公司人员基本处于饱和状态，并且人员综合素质良莠不齐，部分管理人员尚未转变管理理念，许多具有较高综合素质的年轻管理人员缺乏实践经验，现有人力资源配置已无法满足公司发展要求。因此，人才培养是实业公司当前发展的首要任务。

二、人才获取的两种途径

人才是企业发展的第一资源，当前企业的竞争归根到底是人才的竞争，拥有优质的人才是保证企业可持续发展的关键。人才的获取一般有两种途径：一是外部引进；二是内部培养。

1.外部引进。外部引进是指从社会或者人才市场上招聘一些企业急需的、有能力的、有经验的关键管理人才和专业技术人才。外部引进最大的优势在于选择范围广、见效快，可以快速引进一些企业急需的高、精、尖人才，及时填补人才空缺，保证企业的高效运作。同时，引进人才能为企业带来不同的价值观和思维方式，为企业注入新鲜血液，促进公司创新与发展。但是，外部引进的人才需要花费较长的时间适应公司，并有可能出现“水土不服”的现象，无法融入公司文化，这在一定程度上会影响公司绩效。

2.内部培养。内部培养是指通过培训、教育等方式，对公司已有的员工进行培养，使其成为企业所需要的人才。内部培养能为员工的发展和晋升提供平等的机会，有利于营造一个更开放、更宽松的环境。内部员工对公司文化有更高的认可度，对企业的发展历程、愿景目标以及业务状况等有更深的了解，在日常工作中能够更好地利用企业现有的资源。但是内部培养周期较长，短期不能见成效，并且内部培养的人员能否成才是一个不可预测的未知数，带有一定风险，培养成本较高。并且，内部培养的人才长期处于公司文化环境中可能形成思维惯性，不利于公司创新发展。

三、人才培养的三种方式

为适应公司转型发展的需要，将公司现有人力资源转化为人力资本，实业公司主要通过三种方式对人才进行培养，一是分类培养，二是长期短期相结合，三是在实践中成长。

1.分类培养。企业的发展需要各种类型的人才，无论是综合管理型人才、经营性人才还是一般的专业技术型人才，在企业的发展过程中都发挥着彼此无法取代的作用。因此，在人才培养中应该统筹兼顾、协调推进，充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性。为适应转型发展需要，实业公司从建设人才梯队入手，努力加强人才队伍建设，对人才进行分类培养。

（1）一般员工培养。一般员工培养主要针对机关一般管理人员、从事专业技术工作人员及各类服务区的一般管理人员。首先是员工培训。培训内容主要包括业务知识与专业技能、管理能力与沟通技巧、综合素质、安全生产等。培训方式主要有选送参加行业主管部门组织的专业培训、公司内部组织的专业培训、按工作属性向高校和专业机构选送学员进行培训、有关企业现场观摩交流、政策宣贯等。其次是员工激励。为有效激励员工，实业公司建立人才竞争机制，比如服务区经理竞争上岗，为有能力的青年员工构建晋升平台，以业绩、能力、工作质量论英雄，敢于提拔使用德才兼备、开拓进取、有发展潜力的高素质年轻员工，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。

（2）储备干部培养。①储备干部的引进与确定。建立规模化的人才库是保证人才持续发力的重要前提，而高质量的应届毕业生则是储备人才的重要来源。实业公司通过校园招聘，根据专业相关度，面向985、211知名高校引进了数名优秀硕士毕业生，并将其纳入储备干部序列，进行专门培养。②储备干部的培养。储备干部的培养实施一对一导师制，公司为每位储备干部配备一名经验丰富的导师，导师以其丰富的专业工作经验，为储备干部开拓视野、拓宽知识面进行引导，并指导其全面提高专业综合水平和综合管理能力。③储备干部的考核。各部门和人力资源部根据培养计划对储备干部的表现实施监控，对于表现突出者，当有职位空缺时，在竞聘上岗中可优先考虑；对于表现一般者，考核期过后则自动退出储备干部序列，将不再作为公司储备人才进行培养。④储备干部的激励。为有效激励储备人才的积极性，公司为储备干部提供有竞争力的薪酬和福利，在储备期内为其提供过渡性住房，让其安有所居。

（3）经营性人才培养。后备职业经理人对于公司的可持续发展具有重要的战略意义。实业公司根据发展需要，为后备职业经理人量身制定了科学的培养方案，通过导师带徒、专题座谈、高校授课、全面轮岗等方式进行全方位培养。一方面，根据每个人的专业、能力、性格、工作经验等特点，并结合企业发展需求，将职业经理人安排在相应的子公司和事业部任见习总经理，给予他们一定的决策权和自主权，帮助他们迅速成长为持续、稳定的“懂市场”、“勇创新”、“善经营”、“会管理”的职业经理人。另一方面，为及时掌握职业经理人的工作动态，职业经理人需向人力资源部提交月度、季度、年度工作小结，并定期开展工作汇报大会，以便公司领导对职业经理人的成长实时把控。

2.长期短期相结合。人才培养是一个持续的过程，不同的职业发展阶段，员工的个人能力和素质水平不同，企业对其的要求也不同。实业公司根据公司转型发展与经营业态的需要，通过坚持短期培养与长期培养相结合的方式，保证了人才培养的系统性、全面性、连续性。

（1）短期培养。短期培养主要是指一些短期的强化培训，其主要目标是帮助员工提高业务技能。主要包括入职培训、岗前培训以及安全培训等。

（2）长期培养。长期培养主要是指对员工的职业发展有一个整体的规划，其主要目标是提高员工的综合素质和管理水平，旨在将优秀员工培养成专业核心骨干以及综合管理人才。比如储备干部培养、职业经理人的培养都是一个长期培养的过程。其培养方式主要包括师带徒、岗位轮换、能力评估等方式，设计与之相适应的职业发展路径。

3.在实践中成长。毛主席曾说：“实践出真知。”从社会实践中获取的社会经验，对一个人的成长道路有重要的指导意义。对于人才的培养，实业公司注重理论与实践的结合，鼓励员工在实践中成长。

（1）基层锻炼。为帮助员工更全面了解公司业态，方便后期工作的有效开展，实业公司组织机关总部新招大学生赴基层锻炼，通过三个月实地学习和体验，熟悉服务区工作内容和流程。同时，公司结合新进员工个人专业和性格特点，将其安排在最适合、最具特色的基层岗位，为后期工作的开展奠定良好的基础。

（2）岗位历练。在对后备职业经理人的培养中，实业公司通过岗位历练的方式，根据职业经理人的专业能力、性格特点和工作经验将其安排到具体的工作岗位上，通过实打实的做决策、带团队、跑市场，来提高他们的领导能力和实战水平。

实业公司通过外部引进和内部培养相结合的方式，为公司储备了一批优秀的专业人才和管理人才，人才培养模式已初见成效。但是人才培养机制还需完善，在后期的人才培养过程中还需不断探索、不断总结，构建一套完整的人才培养体系。

参考文献

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[2]朱琦企业人才培养模式创新[J].人力资源，2011。

[3]吴菁曹晓军凌子山企业人才培养模式的策略思考[J].管理世界，2015。