房地产动态成本管理系统探析应建辉

房地产动态成本管理系统探析应建辉

应建辉

关键词：动态成本；房地产；管理系统

引言

动态成本管理作为一种新型的管理模式，它不仅可以保证企业财务管理工作的顺利开展，同时还能提高财务管理整体水平，因此得到了房地产企业的广泛认可和应用，通过把项目开发所开展的财务管理工作和项目进程管理工作进行紧密融合，明确企业资金的应用额度以及应用方向，制定完善的项目管理标准，结合管理标准以及进程指标，对企业财务指标的动向进行解析，最终达到财务动态管理的目的。在房地产企业中运用财务动态管理模式，不仅可以对项目开发成本以及资金应用方向进行合理的把控，防止财务管理出现混乱现象，同时还能提升企业的经济效益，进而给房地产企业的今后发展奠定扎实的基础。

1房地产企业特点

1.1房地产项目启动资金高，对金融融资依赖大

一个房地产项目的实施需要经历拍地、设计、融资、建造、销售等几个过程。拍地和建造两个部分需要的资金少则百万，多则上亿数级。通过自我融资很难满足这么大的需求，其他分散企业经营管理权的股权融资则不利于管理层对公司的控制，进一步影响企业战略目标的实现。因此，房地产如此之大的项目资金一般通过金融融资手段获得。利用贷款手段，不断获得资金来支撑长至数年的项目周期，满足企业的日常开支和大额的项目实施资金。

1.2房地产企业经营风险大

从企业拍到地到最后房子的销售，中间存在太多的来自政策或市场环境的不确定性，这些不确定性就增加了房地产企业的经营风险。比如，施工中的资金链断裂、合同违约风险以及拆迁风险。房地产企业高风险的特点造就了其严格的内部控制。

1.3房地产企业经营容易受到政策的影响

由于房地产企业经营过程中涉及的相关产业数量庞大，很容易受到宏观经济调控的影响。除此之外，投资金融政策也会影响到房地产企业的资金链问题，国家拆迁政策会影响房地产企业的成本，可以说房地产企业经营活动的政策性很强，各类投资、财政金融以及土地政策都会对其发展产生重要影响。

2房地产动态成本管理系统的优势

2.1财务动态管理在房地产企业中的可行性

众所周知，房地产企业在开发项目时，需要运用大量的资金成本，为此，房地产企业就需要提升自身的财务管理质量，加大成本控制力度，房地产企业可以利用财务动态管理模式来对企业各个项目的成本应用情况进行了解，从而确保各项项目资金运营安全。另外，我国房地产企业拥有较高的经济实力，即使当前的房地产企业存在良莠不齐的现象，但是，各个房地产企业都非常的注重财务管理工作，由此可知，将财务动态管理模式应用到房地产企业中具备一定的可行性。

2.2财务动态管理在房地产企业中的必要性

根据当前的情况来看，我国大多数的房地产企业都没有建立完善的财务管理模式，有一部分房地产企业在进行内部环境控制方面仍缺乏完善性。由于房地产企业资金具备一定的特殊性，在面临繁琐的外部环境时，企业只有加大资产的投资力度，才能保证房地产开发项目的顺利开展，但是在开展的过程中，总是会存在较高的风险，由此可见，将财务动态管理运用到房地产企业中存在一定的必要性。

3动态成本管理系统

3.1基础信息管理

分析房地产涉及的信息，记录其中的建设性信息，对房地产建设的具体过程进行记录分析，与市场价值对比，从而建立企业的整体价值数据库。预估资金管理：分析项目的作业过程，确立单个项目花费，还要算上项目建设过程的费用，这个过程利用作业成本法完成。测算建设项目耗费，完成相关资源分配，获取单位工程需要投入的资金，累加计算得到项目的总成本。

3.2合同管理

管理工程构建过程中涉及到协议和合同，在第一时间获取和确认签约内容，传送到内部存储数据库，将其作为指导参考。变更管理：施工计划最终完成会花费很长时间，可能会出现影响原计划，引起设计图的改变和施工计划的调整。这个部分就是记录这些变化，将数目与合同原始执行资金数目结合。计算出这个项目执行过程中总的成本，使项目管理者及时的掌握变化，调整企业内部的相应工作，提高工作效率。

3.3结算管理

根据项目工程动态的实施状态，对相关协议当中已完的内容执行结算，将其分配到对应的单位工程中。研究成本变化问题，转化成图表的模式。这样做有利于项目管理人员通过数据分析调整成本模式，该调整数据的结果应该储存到该企业的数据库中，更加有利于项目实施。

3.4成本统计管理

参照施工不同步骤的成本信息，在模块中对相应内容信息进行整理，及时对不同单位的投入资源完成合理的调配。本模块还需要完成差异分析功能，如：目标成本和签约成本的对比等，运用可视化的图表信息完成投入资金掌控工作。

4优化成本管理的建议

4.1做好前期成本测算

前期准确的成本测算是房地产企业后期获益的关键。房地产企业动态成本管理工作的起点就是对一个项目的成本测算，一个明智的决策可以让项目获得高额利润。房地产拍地的决策不能仅凭决策者主观臆测，应当对拿地以后的项目成本进行完整有依据的核算，降低决策的风险，避免销售利润微薄、占用资金的现象发生。

4.2强化合同管理

房地产成本中期控制主要是通过严控招投标管理和合同管理，尽量减少工程变更签证，这样可以有效解决工程造价不受控。房地产企业发生合同纠纷和施工索赔会增加工程费用。所以，房地产企业应当加强法律意识，明白合同是受法律保护的文件，不得随意变更。同时，提高企业拟定合同质量，对合同中的条款充分沟通，对合同用词仔细斟酌，严密推敲，以此来保证合同的顺利履行，减小意外成本。通过实施合同管理强化中期控制，为房地产企业施工减小风险和成本。

4.3控制工程成本

工程成本是建筑项目成本的主要组成部分，占总成本的一半，主要包括物资，分包成本、室内装饰等部分组成。对这一主要构成部分进行控制是实施成本管理的关键。第一，尽量使用具有相同功能的新材料来代替昂贵的材料，研发更加节省人力和物力的新工艺来减小工程成本。第二，成本控制目标一旦确定，各部分应当立马拆分成本，将其细化为具体的成本控制指标分别控制土建、安装、消防和弱电等不同的工程的成本。各个不同工程根据自身的目标对材料进行选择达到成本控制目标。第三，在采购和招标过程中坚持货比三家原则，加强对采购方或者分包商的资格审核、公开考核，将公平公正融入到整个过程中，降低成本。

4.4提高全员参与成本管理意识

动态成本管理不仅仅是财务部门的工作，更是各个部门相互沟通相互配合完成的一件事业。将成本管理提高到战略的高度，通过座谈会、培训或者其他企业参观的形式来提高所有工作人员的成本管理意识。

结语：房地产企业进行动态成本管理是一项任重而道远的工作，其成功实施的收益也是巨大的，因此，房地产企业应当牢牢把握本企业的特点，在准确核算成本计划的基础上，实施强化劳动合同、控制工程成本等措施在内的一套控制成本的举措，积极提高全员参与意识，真正提高企业收益。

参考文献

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[3]张宇峰.房地产企业实施动态财务管理方法探讨[J].商业文化,2015,12:99-100