电力施工企业的成本控制

电力施工企业的成本控制

杨元友

国网浙江杭州市临安区供电有限公司浙江省杭州市311300

摘要：电力工业的改革导致了电力建筑企业的剥离，由于该行业的高技术水平，这些企业仍然处于垄断地位。目前，大多数电力建筑企业已经走上了市场经济的道路。根据市场需求，他们通过招标获得了各发电企业投资的电厂建设任务。因此，经过建筑企业自身的努力，它已经成功地在市场上站稳了脚跟。但由于电力建设市场还不规范，企业间过度竞争造成施工企业利润空间很小，基本上是在保本经营。所以，电力施工企业如何做好成本控制是关系到企业长期持续发展的问题。

关键词：电力；施工企业；成本控制

1电力施工企业成本控制现状

1.1成本控制范围狭窄

企业的成本控制管理范围，主要是直接成本，而未能够直接通过使用、清楚划分其责任的成本，则一律计入间接费用。这样针对于企业的主成本（直接成本）来说具有单一性，不利于企业的成本控制与管理，更会导致企业在计入成本时多记、漏记、重复记等情况的发生。更加不利于企业对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。

1.2工程管理人员成本意识薄弱

电力施工企业大多受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，成本意识淡薄。不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理只关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控。

1.3传统成本控制思想的制约

电力施工企业大多成立于上世纪50年代，半个多世纪以来，受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，而在目前的市场竞争条件下，首先要做好成本预测进行竞争报价，报价过高揽不到工程，报价过低又会使企业利润空间太小。

电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制；忽视以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。

2提高我国电力施工企业成本控制的有效措施

2.1建立责任成本管理

为了能够实现成本控制目标，必须把管理人员的绩效与成本指标相挂钩落实责任成本管理，做到责、权、利清晰分明。包括以下几个方面：第一，施工工程负责人要对整个工程的成本控制负责，制定详细的成本目标管理计划，协调好各部门和各环节的关系；第二，企业的各职能部门要对施工质量和进度进行监督检查，要对因为检查不到位造成的经济损失负责；第三，工程技术部门要负责对施工人员进行培训，及时解决施工中出现的技术问题，并且对因组织施工不当和技术原因造成的工程质量和安全问题而付出的额外成本费用负责。

2.2实行人力资源的合理化平衡，形成科学化管理体系

成本控制中，人工成本的控制也是一个很重要的方面。应根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚：提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗，加快施工进度，应做到：

在施工开始前，不但要排施工进度计划，同时应该根据施工进度计划排出每道工序的民工用工计划，并根据用工计划计算民工费。在工程开工前，与配属民工负责人商议此用工计划，做到双方用工心中有数。

工程开工后，要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题：及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。应在一天中视具体情况增加或减少民工上岗，从而在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降价人工成本。

对项目部内部人员，也应合理配置、加强内部管理。在不影响施工进度、满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须专人负责外，其他岗位若条件允许应尽量采用一人多岗，一专多能。

2.3采购成本管理

第一，根据电力施工企业自身的实际情况选择采购方式。为了保证采购的材料在价格和质量上更符合预期计划，以及采购的过程足够透明化、规范化，建议有规模的电力施工企业选择招标的采购方式；对于不适宜招标采购的企业，应该在多个供货商之间，在详细了解其信誉和经营状况的情况下，选择材料性价比最高的供货商。在具体的企业采购成本中，要借用战略采购的成本管理模型TCO（TotalCostofOwnership）进行相应的分析。第二，由于电力施工工程所需的材料量较大，所以其运输成本也成为了成本控制不可忽视的方面。对于运输成本的控制要充分考虑施工进度、运输距离、运输工具及运输路线等因素，在保证不影响材料施工供应的前提下，选择最为经济的运输方式。借用新型的TCO模式材料采购，不仅能够让采购人员可以通过运用TC0模型快速地进行采购，更能够完成材料采购中质量的筛选，同时也可以将TCO进行整合，用来支持电力施工建筑材料的采购业务流程结构的决策与分析。

2.4及时竣工结算，加强成本核算

加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。

技术资料的准备与竣工决算的管理。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

加强应收账款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

成本核算、分析与考核。强化成本核算管理，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高其成本节约意识。

结语

总而言之，对于电力施工企业而言成本控制工作意义重大，企业需构建起完备的工程项目责任机制来对成本实施全面管控，并借助于针对项目可控制范围内的成本分析考核来实现对整体企业成本控制的作用。在成本控制工作中，预测是基础，而管理与分析则是控制的主要手段，最终所要达成的目的即为成本控制。此三方面的内容是互为影响互相作用的一个过程。只有切实开展好对成本的合理化预测，同时持续性的开展成本分析，提升施工项目的管理力度，方可实现对项目成本的有效控制，最终为企业带来更高的经济收益。

参考文献：

[1]柯志伟，陈文伟，蔡凤萍等.电力施工企业供应链成本协同管控[J].会计之友，2017，（21）

[2]张建军.谈电力施工企业质量成本管理[J].价值工程，2017，（32）