浅析电建企业在新环境下市场开发存在的问题及对策

浅析电建企业在新环境下市场开发存在的问题及对策

陶亮

西北电力建设第一工程有限公司陕西渭南714000

摘要：总结电建企业在新环境下市场开发工作中存在的问题，详细阐述了要改变企业困境，市场开发发展的方向及工作重点。

关键词：电建企业市场开发问题对策

正文：

1电建企业市场开发存在的问题

随着国家对环境和节能环保要求越来越高，国内火电市场严重萎缩，给企业市场开发工作带了非常大的难度，给电建企业生存造成了很大困惑，企业市场开发的方向必须进行转型升级，朝新能源领域、非电领域、化工领域、新商业模式等进军。目前存在着市场板块结构不均衡，抗风险能力弱，后劲明显不足。公司传统火电项目占据公司市场份额较大，新能源板块份额远远不足，送变电业务份额几乎为零。新商业模式、国际市场没有斩获，多元化发展没有迈开大步。优质项目信息较少，部分已开发项目质量不高，项目较小数量多占用了公司大量有限资源，且盈利能力不强。转型升级没有实质进展，非电业务没有突破发展，资质瓶颈还没有解决，投标业绩受限明显。高端开发人才不足，投融资政策研判不够深入，整合资源创新模式不够。

2走出目前困境，应采取的对策

坚持市场开发为第一要务，加快多元化发展进程顺应上级单位发展布局，传统、非电、国际三驾马车齐头并进，坚持主要领导亲自抓，分管领导具体抓，其他领导协助抓、

各二级单位共同抓的市场开发责任体系。多级联动，分解目标、落实责任、谋划切实可行的开发路径。营造全员积极开发市场的“大营销”氛围，实现全面开花，量、质双升。明确业务拓展重点领域，提高新商业模式的落地效率，解决非电资质，突破转型升级瓶颈，坚持多元化发展的道路。

一是推进公司“大建安”战略，坚持全员市场开发格局，加强项目信息、市场研究管理。公司将利用激励机制为市场开发先行者搭建良好的平台，发挥全员主观能动性，树立百花齐放的开发理念，畅通公司内部沟通渠道，完善内部信息网络，实现资源共享。建立信息调研制度，科学研判市场，认真筛选优质项目，形成资源有序、高效的流动机制。吃透地方政府能源和基建发展政策和规划，准确掌握现有和潜在的业主部署规划，完善市场分析评价、风险防范的工作流程和标准，对新旧市场的业主资信、项目前景、效益指标等进行全面评价，为公司科学决策提供有效依据。

二是确保传统火电、高端、多元化、国际重点跟踪项目落地。继续抢抓传统电力市场，紧抓公司地处的区域优势和国家开发建设国家重点项目这一机遇，抓好省内及周边省份重点新建大容量、高参数项目的落地实施，努力做到守土有责；紧抓清洁化能源市场蓬勃发展的机遇。新能源、太阳能、节能环保公司业务要进一步扩大规模，向上游EPC总承包下游运行、检修、维护拓展，新能源公司要在原有的基础上开发一个EPC项目，实现风电EPC上台阶。持续提高在建业务的管理水平，增加影响力。太阳能公司要紧盯光伏新政，及时顺应政策抢占市场份额，做大做强光电发电建设领域。节能环保公司要在进一步扩大市场份额的基础上拓宽业务领域。建筑公司要在公司扶持下提高站位，积极与外部资源沟通交流，努力推进非电业务大发展，上半年必须突破，下半年形成初步规模，打造引领公司转型升级新的跨越。公司市场开发部要坚定不移“走出去”，尽快推进国际、非电、PPP业务的开发，积极与上级主管单位对接，争取各项支持，要敢于主动出击,专人负责，优化配置资源，实现新突破；强化板块化发展模式，各分公司以自身主营业务为主进行全面开发，对于超出主业板块项目的开发额仍为原单位，实施交由相关专业公司执行，打造公司既有分工又有合作的开发整体。

三是严格落实市场开发各级管理人员责任。各分公司要强化大局意识，自觉承担，主动加压，全面落实年度市场开发指标任务，各单位主要负责人要进一步分解目标，细化措施，凡是公司安排部署的工作，都应从自身做起，发挥表率作用，把主要精力放在市场开发、盘活资源、控制成本、提高规模效益上，制定出易操作、能考核的具体措施，层层压实工作责任。职务就是任务、岗位就是责任。

四是加快完成资质升级，继续推进建筑总承包二级升一级工作，积极获取市政、环保等新业务专项资质，扩大资质范围，提升资质等级，提高市场竞争的硬实力，为公司转型升级奠定基础。

五是持续推进顾客满意度与工程创优工作，强化客户关系维护管理。实施定期走访征询意见等制度性沟通方式，强化战略合作，牢固树立“合作双赢”的市场理念，把每次与甲方合作，既看成是新的经济增长点，更看成是建立长期友好合作关系的难得机遇，做亮企业品牌，打造优质工程，增强核心竞争力。加强重点市场的客户群维护，形成持续、友好、稳定的客户关怀模式，在客户群中树立良好的企业形象和广泛的人脉基础。抓住高层领导工作检查的机会，在标志性项目加大对公司品牌的推广力度，善于策划包装自己，在宣传上体现公司动态和亮点，突出公司的优势和服务，以在建促开发。

六是加大市场开发专业队伍建设和能力培养。加快完善市场开发体系布局和人员充实，尽快补充新商业模式、国际项目开发员，培养、选拔、锻炼新商业模式所需的策划、核算、财务及法律方面人才，使公司开发组织结构合理有效。定期组织市场开发人员交流学习，参加培训，熟悉国际项目、投融资项目开发知识，学习成功案例，不断提升开发人员的综合能力和素质。

结论：随着国家对环境保护越来越严格，火电安装市场严重萎缩。电建企业必须及时进行转型升级，明确业务拓展重点领域，提高新商业模式的落地效率，解决非电资质，突破转型升级瓶颈，坚持多元化发展的道路，给企业注入新的活力，使企业立于不败之地。