新时期供电企业同业对标管理策略

新时期供电企业同业对标管理策略

王刚

国网吐鲁番供电公司

摘要：现阶段，供电所同业对标管理相对完善。然而，具体实施的阶段仍存在一些不足。本文首先分析了同业对标应用于供电所管理中的不足，就新时期如何加强供电企业同业对标管理进行了探讨。

关键词：供电企业；同业对标；管理 供电企业在新形势下要提升服务和管理的水平，创一流同业对标工作就成为了提升的重要手段。目前供电企业缺乏统一的管理模式和理念，各部门往往各自为政，缺乏系统性的思考和解决问题的方法，通过同业对标管理能够建立从管理到业绩不同维度的指标数据模型，使各部门能够明确自身在整个公司内部的位置，有利于相互学习、相互交流、相互改进、持续提升，通过比、学的形式，不断提升公司的管理水平。

1同业对标应用于供电所管理中的不足  　　1.1基础管理的问题  　　基础管理，属于供电所运行稳定的主要影响因素，当前，我国供电所并无完善的管理体系，使得管理模式比较传统、粗矿，并没有明确的流程要求。为满足电力供应市场实际的需求，供电所应对相关组织和结构、人员实行全面的调整，其可有效改良供电所的运行状况。但是，也会产生负面的不良影响。如人员、机构调整过于频繁，容易使得业务人员对同业对标的数据不能掌握，缺少对同业对标管理的相关经验。进而使得指标、业绩数据库均不能及时更新，管理时候也容易发生人为所致的失误。此外，对考核评价结果的准确也构成直接影响。  　　1.2标杆管理的问题  　　同业对标管理的阶段，标杆管理流程为：情报的搜集、标杆的选择和差距的查找、原因的分析等[2]。所有环节有机结合，能够构成完整的同业对标管理机制。然而，部分供电所为节省企业的成本，不能正视情报的搜集工作。实行标杆管理的时候，可提升效率并控制工作人员的任务量，有效的实现了节省人力、物力的目的。然而，这样也降低了同业对标的效果。主要的原因为，情报搜集属于同业对标管理的主要部分，其可对自身和建设企业的文化发挥重要的功效。  　　1.3日常工作的问题  　　当前，部分供电所变电经营、管理阶段，不能正视同业对标管理的必要。将这项工作，作为强制性的任务，进而出现同业对标趋于形式的情况。这也使得其不能融合日常工作，丧失同业对标开展的意义。  　　1.4信息交流的问题  　　同业指标管理，主要开展的目的为以供电所间的比较和互动，加强供电所的整体质量。针对现阶段同业指标的发展现状，我国供电所间无积极信息共享、经验可进行交流。因此，也不能借鉴、吸收相关供电所的管理方法。客观来讲，同业指标管理更加注重我国和同行业间的良好竞争，并没有给予国内和国外的对比，以及行业间的比较，这对于同业对标效果来讲非常不利。 

2新时期供电企业同业对标管理 

2.1建立统一的数据模型  　　通过对三集五大部门的管理、业务以及职责的分类，使指标具有一定的可比性，有利于建立统一的数据模型，形成数据模型指标体系、评价体系，形成对整个供电企业的控制系统，形成总体数据模型结构，评价结果能够真实的反映各部门的管理水平。  　　2.2完善对标制度，强化过程监督  　　一是建立供电所同业对标信息报送、信息发布和指标诊断分析等制度，定期在公司网站上发布月、季、年度供电所对标排名通报，对指标落后的供电所进行重点分析和总结；二是狠抓关键指标的提升，对指标持续落后和综合排名靠后的供电所进行重点跟踪和强化管理，倒排整改时间计划表，落实整改责任人，严格落实整改；三是加大监督检查力度，统计数据从现有的SG186营销信息管理系统、PMS系统和ERP系统中直接提取和导出，确保对标数据的真实性。少量需要人工填报的数据，实行供电所、乡镇供电所管理部、县供电公司领导三级审核后从同业对标系统进行上报，保证数据的可信度。  　　2.3做好供电所同业对标指标体系分析  　　供电所同业对标指标数据主要取自SG186系统、用电采集系统、线损管理系统、SPMIS系统、PMS系统、财务管控系统等信息系统，主要反映供电所在日常生产、营销管理、客户服务、人才当量密度提升等管理水平。供电公司各供电所每月应该组织对失分指标原因进行认真分析，充分调动职工的积极性，用人所长，合理地将各项指标的工作内容分解到人，落实责任，并采取逐个击破的原则，严守必得分项，同时不断改善弱项指标。  　　2.4加强异常表计管理，提升采集应用率和日均采集成功率  　　各供电所实时关注SG186系统数据、采集系统数据、线损系统数据，发现数据存在异常的情况，及时到现场查明原因，及时处理。尤其是采集系统，利用抄表时间每月安排几个台区智能电表现场对号，安排人员紧盯用电采集系统，发现采集不成功的表计及时报告，当即派人前往查找原因，对已坏的或表号不对的及时更换，完善电表表号、数据关联基础资料。同时，对每个公变台区总表、集中器、卡号进行核对，完善专变资料，确保台区采集应用率和日均采集成功率。  　　2.5创新收费方式，拓宽收费渠道，提高电费回收水平  　　开展客户短信订阅电话号码的收集，建立工作人员与客户可靠联系的渠道，实现客户服务平台电费通知、欠费催收、停电通知等短信告知服务功能。创新收费方式，拓宽收费渠道，除营业厅前台收费外，客户还可以根据实际情况选择银行代收、POS机交费、邮政代收、手机交费、自助交费终端、支付宝交费等多种交费方式，为客户提供优质、快捷、方便的服务。改变传统的电费回收控制体系，加强营销各专业的协同，做好远程费控各环节的管控，实现远程停送电催费工作。根据公司电费回收管理办法，在规定的时间对结零者将进行奖励，对未结零者进行考核。  　　2.6加强岗位技能培训  　　年初做好人才当量密度分析，每位员工查找自身差距，结合本人情况，制订切实可行的提升措施和方案。制定“岗位大练兵、技术大比武、技能大提升”活动实施方案，依托实训基地，通过岗位练兵、技能竞赛、反事故演习、事故预想、抢修演习、现场安全培训等多种方式，提升员工的技能水平。组织员工通过成人高考、技能等级及职称评审等各种渠道，提高员工学历、职称、技能等级水平。积极组织人员参加省、市公司组织的供电所优质服务、供电所长安规、农网配电和绩效经理人、供电所业务知识等专业调考，进一步提升供电所员工的业务知识水平。实施《专业技术资格、技能等级绩效奖励实施细则》，激励专业技术人员和生产技能人员提升专业技术职务和技能等级的积极性。与此同时，加大人才当量密度指标的考核力度，每年对未完成指标的单位进行考核兑现。  　　2.7确定薄弱环节，开展供电所诊断帮扶

供电所全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查询当年供电所全年对标走势排名。营造所与所之间比学赶帮超的良好氛围，增强供电所争先进位的意识，保证供电所提升工程的顺利开展。供电所待各责任人上报指标分析汇报后，在所内召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为供电所能够自身解决的指标，所内经过改进和完善后能够提高该项指标;第二类为经过所内分析探讨后，发现该项指标无法由供电所单独进行改进和提高，供电所将该类指标进行统计并上报对应部室，提请帮扶;第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。 

3结束语

开展供电所同业对标工作，是标杆管理在班组建设中的一次有益尝试， 它不仅是一个竞技场，还是一个很好的相互学习、交流的舞台，每个供电所都迸发出最大的潜能和活力，因此，在后期的工作中相关从业者一定要加大对这方面的管理和研究，以此促进供电所管理水平的持续提升。 

参考文献：

[1]赵守莉，张远镇.同业对标在供电所管理中的应用[J].华北电业，2008（05）