浅谈联合体管理模式

朱孝东

常州恒越建设项目管理有限公司 江苏 常州 213100

摘要：联合体投标是指两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。实践中，大型复杂项目，对资金和技术要求比较高，单靠一个投标人的力量不能顺利完成的,可以联合几家企业集中各自的优势以一个投标人的身份参加投标。联合体内部成员是相对松散的独立单位，法律或者招标文件对投标人资格条件有要求的,联合体各方均应具备规定的相应的资格条件，而不能相互替代。联合体管理模式指的是投标联合体在中标后，建设及运营过程中共同管理项目的一种模式。

关键词：联合体；项目管理；管理模式

引言：本文主要以中交上海航道局有限公司（以下简称“中交上航局”）、江苏恒基路桥有限公司（以下简称“恒基路桥”）组成的联合体为例，对联合体项目管理模式进行分析。本着优势互补、协同发展原则，中交上航局、恒基路桥组成联合体，共同承接了常州市武进区河道管护项目。为了进一步加强项目管理、紧密合作，共同组建项目经理部。为了维护成员的合法权益，有效发挥项目经理部管理作用，本着公平、民主、规范、科学的原则，特制定了联合体相关制度。本文主要对联合体项目管理模式进行分析，简要描述项目运行合作过程中遇到的困难、解决的措施及取得的效果。。

项目概况:武进区河道管护项目长效管护河道共22条，累计里程226.76公里。长效管护包括河道畅通、河道保洁、河道设施维修、堤防管护、部分河道绿化养护等服务工作。

正文：

2018年9月，中交上航局与恒基路桥为顺利中标常州市武进区河道管护项目，发挥中交上航局的资质业绩优势及恒基路桥的市场经营、施工能力优势，组建联合体参与项目投标工作。中标后，为完成常州市武进区河道管护项目,特组建联合体项目部共同参与项目建设。

项目部成立之初，由于双方单位分别为常州本地国企和中交集团下属企业，各自均有一套较为完善的企业制度。双方制度大体相似，但在细节之处有许多不同。具体体现在人员薪酬分配、财务制度、企业文化等方面。由于财务制度涉及到项目部的基础建设以及施工单位的付款等关键进度，完善人员及财务制度是项目部成立之初的当务之急。于是中交上航局与恒基路桥双方均派出公司专业财务人员与双方的项目负责人参与制度协商，经过多轮讨论，初步形成了实行同岗同酬、建立共管账户、印章台账、财务审批流程、财务报销流程等共识。

首先是人员制度问题，联合体双方各自派出人员共同组建联合体项目部。问题在于，中交上航局与恒基路桥的薪酬标准不尽相同。协商中中交上航局提出可以将人员薪酬全部调整至上航局标准，相关成本进入年度决算。这样就出现了一个问题，恒基路桥的薪酬标准也是有相关规定的，调整之后必将造成其他项目部的不满与人员薪酬制度的破坏。同等的恒基路桥希望将薪酬统一至自己公司的标准。经多次协商，双方制定统一薪酬规划，人员成本入账时按照统一标准，同岗同酬；双方人员薪酬均由各自公司发放，不再进入成本决算。

其次是财务制度问题，联合体双方中交上航局占比49%，恒基路桥占比51%，也就是说双方在付款及收款时，也应按股比进行相应支付及收款。这在实际操作中遇到很大问题，此前投标时签订的框架协议无法满足项目实际运行的需求，一是联合体双方各自凭发票进行报销，这就要求每个分包在结算时需开具两张49%及51%面额的发票；同时业主单位在付款时按照投标的文件规定，相关工程款等额分10年付清，这笔资金的监管及使用、分配如何实现，也将难以确定；此项目前两年为施工期，清淤工程及管护工程同步实施，业主单位每年支付的1/10总工程款难以满足相关支出，这就势必要求联合体进行相应资金垫付，这笔资金的来源及使用监管也有相应的迟滞。二是联合体双方的母公司对项目部的财务报销都有相关的审批流程规定，比如在中交上航局，3000元以上的设备为固定资产，购买时项目部需提前向局内报预算，购买后凭发票进行每年的折旧入账。而在恒基路桥，对固定资产的定义为非移动设备，普通的桌椅也计入固定资产，部分设备由母公司统一购买，对各自项目部进行分发，每年折旧入账。日常开销也是凭发票到各自公司进行报销，而联合体双方各有各自的一套流程，对项目部也有一定的审批签字要求。项目部的开销花费理应由联合体双方共同确认，但各自提交至母公司，势必造成沟通的障碍，可能造成资源浪费以及联合体双方对项目开支的进度不能第一时间掌握。三是项目部印章的管理，在对外进行合同签订时，联合体双方各公司公章无法满足合同签订的需求。针对以上情况，联合体项目部首先建立共管账户，项目业主拨付的所有款项及工程施工、营运管护、管理费用、相关税费、民工工资保障金以及工程履约保证金等，均由该帐户统一列支，后期资金的结余在留足相应备用金的前提下，联合体双方签订补充协议，由中交上航局给恒基路桥开具49%的分包发票，从共管账户中按股比进行相应分配。然后项目部自主按月进行费用汇总，双方产生费用的发票进行打印汇总确认，财务部及联合体双方项目负责人签字确认，各自上报至母公司财务部，此月度费用汇总也作为双方公司年度查账时的重要依据。在费用报销的过程中，财务部也可以针对各自公司的审批流程，选择较为简洁的支付流程进行报销，保证在费用汇总中双方资金支付占比合理即可。同理，在对分包的支付中，也轮流进行相关资金垫付，尽量保证支出比例接近49%及51%。在印章使用及管理方面，项目部刻项目专用章一枚，该章仅用于对业主、监理、协作单位往来的文件，报联合体双方母公司确认，由项目部综合办公室保管并做好用章登记。

然后是审批流程的问题，在项目实际操作过程中，物品的购买、工程的结算、资金的支付等从申请到审批，均要有一套专用的流程，然而中交上航局与恒基路桥的审批流程不尽相同，各自审批容易造成意见冲突，反复修改的情况发生，严重影响执行效率。为解决这个问题，联合体项目部以双方母公司的审批制度为范本，自身糅合编制了适用于该项目的审批制度。项目部改编了合同会签单、工程量决算单、资金付款单等项目专用审核单据，先由项目部四个部门进行审核，给出审核意见，再由分管领导进行签字确认，最终由联合体双方项目负责人联合确认。经过这套流程后，方可进行合同签订、资金付款等行为，确保了项目清晰透明，高效运作。

在联合体管理过程中，联合体多方应整合各自资源，发挥自身优势。对此，制度的制定是根本，加强各联合体成员的融合是关键。对此，中交上航局与恒基路桥成立中交上航恒基路桥常州市武进区河道管护项目联合体项目经理部，并组建了相应的党支部，组织项目部党员及群众开展一系列活动。同时，项目部为加强宣传，特创办微信公众号，对项目部进度的推动，取得的成效，开展的活动统一宣传窗口，及时进行推送。联合体双方也发挥自身资源，对项目部全体成员进行专业知识培训。

联合体管理模式是面对资金和技术要求越来越高的大型复杂项目，几家企业整合各自的优势，共同运行管理项目的一种模式，在当今水环境市场乃至整个工程市场，必将有广泛的运用。整合的过程其实就是制度、文化、人员交流的过程，合作共赢是联合体管理模式的指导思想。在今后竞争日益激烈的水环境市场若想分得一块蛋糕乃至占据一席之地，单打独斗明显已经被历史淘汰。联合体投标、运营、管理项目是今后市场经营的趋势，经过合作也能找到可靠的合作伙伴，在今后的市场经营中获得更大的优势。