国家能源集团一体化运营模式研究

国家能源集团一体化运营模式研究

宫海亮

国家能源投资集团有限责任公司 北京 100011

摘要：国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。以煤炭产运销一体化调运为核心内容。一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。生产指挥中心是一体化运营生产指挥中枢，负责统一管控、指挥全集团日常运营工作，确保各板块日计划、月计划、年度计划指标的实现。计划管理，是纵向一体化管控的核心手段。高效率是集团一体化运营的核心优势。集团一体化运营体系，决定着集团公司核心竞争力的强弱。一体化自身因系统刚性强、容错空间小等固有特性，将暴露出一系列运营风险，而调度体系有效应对的难度将越来越大。

关键词：一体化运营 计划管控 高效率

国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司（以下简称集团）经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。

集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。

集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。

集团如此庞大的生产运营体系采取的是“一体化运营”。

1.一体化运营基本内涵

一体化运营要具备纵向一体化产业链和纵向管控两个要素

1.1纵向一体化

纵向一体化又叫垂直一体化，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的组织形态，也就是企业在现有经营业务基础上沿价值链往两个可能的方向上进行扩张的一种组织形式，包括后向一体化（下游对上游的扩张）和前向一体化（上游对下游的扩张）。例如，集团以“矿”为基础逐渐向“路、港、航、电、油化”等领域实施前向一体化扩张。

1.2纵向管控

纵向管控是指，企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售等企业活动联合在一起进行计划、组织、实施和控制的系列管理工作，如集团煤炭产运销各板块的全面协同化。

2.集团一体化产业链

2.1各产业基本情况

煤炭产业。集团煤炭产业主要分布在内蒙古、陕西、山西、宁夏、新疆等地区，目前拥有煤矿90处，其中生产煤矿68处、基建煤矿16处和待建煤矿6处。生产煤矿年核定产能5.25亿吨。

火电产业。集团火电总装机1.8亿千瓦，运营电厂163家，拥有477台机组，其中60万千瓦及以上机组占比60.6%。集团77台机组荣获全国30万千瓦级以上火电机组能效对标优胜奖。

新能源产业。集团新能源产业总装机3969万千瓦，占集团总装机15.5%，形成涵盖风能、太阳能、生物质能、潮汐能和地热能在内的门类齐全的产业体系。

水电产业。集团在运水电站219座，分布在全国18个省市，90%的装机集中在四川、新疆、湖北、云南、江西5个省市。投产水电装机1866.6万千瓦，其中四川区域装机1238万千瓦，占集团水电比重的66.3%。在运资产总额1278亿元。

运输产业。铁路业务方面：拥有9条自营铁路，总里程达到2155公里，拥有51256辆自备车，年运输能力5.2亿吨。2018年集团铁路总运量完成4.6亿吨。拥有黄骅港、天津码头和珠海码头3个专业煤炭港口，设计吞吐能力2.5亿吨。2018年港口装船量完成2.5亿吨。拥有自有船舶62艘，336.8万吨载重吨，年运能1.5亿吨。2018年集团航运量完成1.5亿吨，其中煤炭货运量居国内沿海第一。

化工产业。目前集团煤制油化工项目共28个，主要分布在内蒙古、陕西、宁夏和新疆。其中煤制油产能526万吨，煤制烯烃产能393万吨，2018年集团化工品产量1494万吨。

2.2集团一体化产业链基本情况

以煤炭产品价值链延伸为重心的纵向一体化。贯穿于煤炭商品的全生命周期，从生产到运输再到终端消费，整条产业链紧密衔接，全过程均在一体化管控范围之内。

2.3集团一体化产业形成

2.3.1建设成长期

2001年11月黄骅港一期完工，“矿、路、港”链条打通，神华独特的一体化产业格局正式形成。

2.3.2快速扩张期

抓住煤炭 “黄金十年”机遇，坚持以量取胜战略，产运销相互促进，全面拓展矿路港电航油（化），一体化实现跨越式发展。一体化区域煤炭产销量由7400万增至3亿吨。

2.3.3战略调整期

煤炭及相关行业产能过剩，持续巩固提升以煤炭为基础的一体化运营，经营理念转变至以市场、效益和安全为导向，集团战略逐渐向清洁能源转型。

2.3.4国家能源投资集团组建

2017年8月28日，经报国务院批准，中国国电集团公司与神华集团有限责任公司合并重组为国家能源投资集团有限责任公司。一体化经营格局再次扩大，一体化运营模式踏上新征程。

2.4集团一体化产业特点

2.4.1直观特点

国外找不到，规模、业务、运营等方面都与神华相似的企业。

国内仅此一家，规模、业务、运营等方面都与神华相似的企业。

2.4.2内涵特点

业务范围和要素分布，纵向一体化发展将价值链上相关联的六大板块都纳入到企业内部，且绝大部分在空间上集聚。

专业化水平，各个板块规模庞大、实力雄厚，单独拿出来都是国内各行业中排名前列的领先者。

协同管控能力，能实现跨区域、跨板块的产运销一体化协同运营尤其是煤炭产运销一体化协同调运。

产品特点，能够提供涵盖整个价值链的完整产品。

3.集团纵向管控模式

3.1管控内容

以煤炭产运销一体化调运为核心内容。不断优化煤炭产运销一体化调运过程中的各个可控要素，从而实现资源的优化配置，提高一体化运营的效率和效益，全面保障煤炭供需两端之间的有效匹配与衔接。

3.2管控目标

集团战略，实施严格运营计划管理，确保以日保周、周保月、月保年，完成集团公司的年度计划、战略意图。

资源配置，综合协调平衡煤炭产、装、运、卸、销、自有电厂、化工生产等各环节，实现上下游资源最优配置，实现一体化协同运作，有序运行，运转高效。

安全运营，盯紧运营关键指标，加强安全监测，贯彻市场和安全导向，提前调整一体化调运计划，实现运营整体安全平稳运行。

效益优先，在计划编制、日常调运、经营决策中，贯彻集团效益最优、价值创造的理念，确保一体化运行效益好。

3.3管控机构

对于这种独特的纵向一体化运营管理，国内无经验可借鉴，只能摸着石头过河。在多年的管理实践中，神华适应一体化规模不断扩大的要求，初步探索形成了一套较为行之有效的管控方式：一体化综合协调指挥与板块专业化指导相结合，高度集中管控、三级统一指挥。

一体化运营体系的组织结构是：集团领导层有一个副总经理具体分工负责一体化运营工作。集团总部设立“一个中心、五个管理部门”，即生产指挥中心和煤炭生产部、电力管理部、煤制油化工部、运输管理部、销售管理部。

“生产指挥中心”是神华集团在北京的生产第一线，是一体化运营生产指挥中枢，负责统一管控、指挥全集团日常运营工作，确保各板块日计划、月计划、年度计划指标的实现。

“五个管理部门”，负责各自板块的专业化管理，包括各板块专业技术、安全生产、行业发展规划等工作。

3.4管控手段

3.4.1计划管理

计划管理，是纵向一体化管控的核心手段。第一层是集团长远发展规划和年度经营计划，由战略规划部制定。第二层是集团产运销月度作业计划，由生产指挥中心制定。每月下旬组织召开全集团产运销月度计划平衡会议，解决瓶颈难题，平衡、协同各专业板块，追求一体化运作的效率最大化，组织完成集团年度经营计划。第三层是生产指挥中心下达产运销一体化二级单位的周、日（班）计划，各二级单位组织实施。

3.4.2计划管理内容

月分解计划。将一体化各单位月吨数计划分解为天窗和非天窗运行列数计划。月计划作为判断各单位月计划进度完成情况的唯一依据；作为周、日计划编制的编制依据之一，结合月进度超欠情况，在周日计划中进行调控。

周计划。依据销售需求，结合装运卸各环节未来一周生产实际，编制一体化未来一周生产组织方案。周计划作用是，预判未来生产运行形势，综合平衡产运销矛盾，减少一体化运行波动，保障一体化运行平稳有序。

日计划。依据周计划安排，结合次日装运卸生产实际，编制一体化日运行方案。作为各单位次日生产运行组织的依据。是调控一体化运行的唯一手段。日计划下达后，综合调度值班室分阶段对日计划执行情况进行跟踪，如有特殊情况则及时调整日计划。每日结束后，综合调度值班室对日完成情况进行分析，刊登在《神华集团每日重点运行情况》内，呈报相关领导。

电厂供煤计划。参照月度燃料供应计划，依据相关电厂后续发电、日耗及库存变化，结合港口场存、船舶运力统筹安排电厂燃煤供应计划。属于一体化管控范畴内的集团内部下水和直达电厂旬度逐日燃煤调运计划。计划下达后，各电力公司作为业主单位，负责旬计划执行情况的进度跟踪，并保证到厂船舶和车辆的顺利接卸。综合调度值班室安排专人对计划执行情况进行跟踪并及时协调解决存在的问题。每旬结束后，在旬计划会上，对燃煤调运计划完成情况进行总结分析。销售、航运、电力各公司分别汇报上旬度装船预计完成情况，超欠原因、存在问题及解决建议。电厂供煤计划充分发挥电力板块“蓄水池”和“稳定器”的作用，保证自有电力公司各电厂燃煤供应，保持各电厂合理库存，提高抵御风险的能力。

3.4.3计划管理的核心作用

统一目标。生产计划是企业指导生产的纲领性文件。计划确定后，各个企业生产目标明确，生产组织就会有章可循、有法可依。一体化下游产业间密切关联，装车、运输、分流、卸车和装船各业务节点环环相扣，各环节生产计划之间具有高度匹配性，每一个业务节点计划发生变化必然会带来整条产业链计划的变动。因此，只有实施强有力的计划管理才能保障一体化安全高效平稳运行。

匹配资源。结合上下游生产实际，通过综合平衡，匹配上下游资源，从而实现上下游各企业步调一致，协同高效。

保障平稳。实际生产组织过程中，结合运行条件的变化，及时调整生产计划，减少波动，保证平稳。

4.集团一体化运营优势

高效率是集团一体化运营的核心优势。

以神东矿区煤炭生产、运输和销售为例，根据港口5500大卡煤炭含税价为550元/吨进行测算。

神华煤经自有路港系统到客户需9天，比中煤经社会周转的15天，时间缩短2/5。

神华矿路港各环节均有利润，市场竞争力强，即使煤价下调175元/吨，一体化整体仍可盈利。

神华矿路港各环节均有边际，抗风险能力强，即使煤价下调400元/吨，一体化仍可继续供应市场。

5.集团一体化运营风险

集团一体化运营体系，决定着集团公司核心竞争力的强弱。当前，受我国能源需求强度不断减弱，能源供给侧治理力度全面加大，国铁价格机制日益市场化、蒙华铁路即将投入运营等众多因素影响，产运销一体化运营的外部环境正在迎来几十年未有之变局。一体化自身因系统刚性强、容错空间小等固有特性，将暴露出一系列运营风险，而调度体系有效应对的难度将越来越大。

5.1动态与静态

不平衡、不充分、不同步。产运销各环节有其特定的生产运营规律。刚性有余、柔性不足。高度衔接、强时效性导致容错空间小。

5.2外部与内部

外部不确定性因素。，政策、市场、天气等。内部管控因素，制度、流程、人员、工具等。

6.集团一体化运营核心决策机构

集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。

生产指挥中心是集团在北京的生产第一线，是一体化运营生产指挥中枢，负责统一管控、指挥全集团日常运营工作，确保各板块日计划、月计划、年度计划指标的实现。

6.1指挥中心本质属性

6.1.1客观必要性

指挥中心的产生和发展是集团业务发展的必然产物和客观要求，指挥中心伴随集团业务的壮大而完善和加强。

6.1.2唯一性

实现全集团生产运营政令畅通，发挥产业协同职能。

6.1.3特殊性

不是专业管理部门，也不是职能部门生产运营的神经中枢。

6.2指挥中心职能定位

6.2.1计划管控（核心）

计划全程管理：生产计划的编制、下达、组织、跟踪、调整、考评的全过程。

6.2.2调度指挥

及时上传下达产运销信息，指挥日常运营组织，协调解决运营难点，参与应急指挥等。

6.2.3经营分析

测算一体化经营效益，为计划和调运优化提建议。

6.2.4安全监测

对煤矿有害气体进行24小时安全监测，监测环保信息，及时处理预警信息。

6.3指挥中心作用

如同一个交响乐队，所有成员的演奏都要严格遵循乐谱，并且要按照指挥者的指挥有节奏的展开，只有这样才能演奏出华美的乐章。运营计划是乐谱，各生产板块是演奏家，生产指挥中心是指挥者。

7.结束语

国家能源集团产业按照一体化布局和发展，一体化管控为企业发展提供了强大的支撑，一体化管控力度需要进一步加强，如何加强是新的课题。

参考文献：

[1]马俊.神华纵向一体化运营模式[J].企业管理,2015-5(60).

[2]王吉鹏.集团管控[M].北京,中信出版社,2008.

[3]蔡埃仓.浅谈神华一体化模式[M].内蒙古,内蒙古煤炭经济,2014.

[4]王方华.现代企业管理[J].复旦大学出版社,2010-6(70).