建筑企业在非洲人力资源本土化策略

建筑企业在非洲人力资源本土化策略

刘 庆

中国水利水电第三工程局，陕西 西安 710024

摘要：随着国家“一带一路”合作不断深入，全球化进程的快速发展，以及我国建筑企业自身规模和竞争力的不断提升，我国建筑企业在国际建筑市场上扮演着越来越重要的角色。实施“走出去”战略已成为我国对外开放基本国策中的重要内容，我国建筑业是走出国门较早的行业之一。然而，面对国际中发达国家的先进技术和完善的管理，中国建筑企业迫切需要不断提升自身本领，实现在国际市场的快速成长。人力资源管理是建筑企业价值链中一项关键性工作，是建筑企业实施境外经营策略和成功完成工程项目的前提和基础。本土化策略，即适应性策略，是企业力图融入目标市场（当地市场），努力成为目标市场中的一员所采取的的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应当地环境来获得更大的发展空间。

关键字： 人力资源管理；非洲；本土化

劳动力密集型的建筑企业更需要人力资源本土化，但本土化在非洲却成为最大的难题。目前，非洲人力资源本土化研究课题很少。本文以尼日利亚宗格鲁水电站项目为例，结合这几年在项目的人事管理经验，找出存在的问题，并提出对策建议。

1尼日利亚宗格鲁水电站项目人力资源本土化的经验

1.1管理制度建设是本土化的基本保障

人力资源本土化必须有一套行之有效的制度作为保障。宗格鲁水电站项目自开工以来，便与当地劳务工会签订了关于劳务管理基本准则的集体协议，其协议是根据尼日利亚国家工业协会法规（简称NJIC）和尼日利亚劳动法为基础，结合适用于公司规定而签订。通过完善雇员招聘流程、规范流程细节，建立当地雇员信息数据库等办法来提升管理体系。聘用当地大学生或更高文凭的人员尤其是对有中国留学经历的人员作为各单位各部门高级助理，这些工程师助理学习并掌握项目签订的协议和管理办法，实现“授夷管夷”的基本策略。规范合同文本，和当地雇员签订劳务合同，实现用人由事后补救到事前防范的转型。通过制度的完善、契约的签订，劳务纠纷、争议和冲突明显减少。通过聘请当地律师，劳务官司的比例明显下降。

1.2通过岗位分析和考核结果有选择地本土化

对人员管理、安保工作、设计、施工、验收、商务等岗位开展分析，推进岗位本土化。通过岗位考核选择适当的人才，提供有必要的支持以帮助其成长，让他们充分展现自己的才华和创造力。事实证明，这些职位的雇员充分发挥自身了解当地风俗、外语好、沟通方便、人脉广等优势，在各自职位上产生了积极有效的成果。

1.3通过项目内部培训考核、第三方公司合作等方式招聘

一方面，注重工程专业技术工人的培养；另一方面，注重技术、管理、商务外籍雇员团队规模扩大、素质提升和结构优化。通过与当地高等学校合作（明纳科技学院、明纳州大学等）、广告招聘、员工推荐和第三方公司合作等多种形式引进当地人才。宗格鲁水电站项目积极吸纳当地大学生，接受大学实习生，尤其是对学习汉语的当地人，提供优厚的待遇和培训机会，从而形成人才的积累和良性的循环。建立绩效考核和竞争择优制度、管理培训考核制度、内部晋升等方式使有潜力的雇员步入更高层管理岗位，逐步形成岗位结构合理、素质优秀、专业完备的当地骨干员工团队。

1.4注重当地员工归属感

每逢尼日利亚的重要节日，如开斋节、宰牲节、圣诞等，为当地员工发放节日补助，强化雇员对公司的自豪感。遇到雇员婚嫁或父母去世等，委派专人祝贺或慰问，并提供指定额度的货币或物品进行慰问。中方员工在回国休假期满返回尼日利亚时，为自己的同事带一份小礼品，通过赠送小礼品增进双方员工的感情。

1.5当地社会关系的维护

宗格鲁水电站项目能够顺利有序的前进，离不开当地政府部门以及当地土皇、酋长的支持与帮助。逢年过节项目都会安排中方代表携带礼品前去拜访与祝贺。多沟通、多走动、多帮助是项目对外关系维护的办法。例如，为搞好与当地社区的关系和谐，项目帮助社区修水井、为社区学校提供学习用品等活动。为确保中方员工能够在尼日利亚顺利工作，与当地移民局也必须搞好关系。注重与工会的沟通与联系，尼日利亚当地的工会具有它的特殊性，它是公司与雇员之间沟通的桥梁，是项目本土化发展关键性组织。

2宗格鲁水电站项目人力资源本土化存在的问题

2.1本土化与劳动力供给数量、质量不足的矛盾

尼日利亚地处西非，由于国家经济落后，国民教育程度普遍不高，人力资源相对稀缺，所依托的人力资源社会环境较差，专业技能及员工素质有待提高。特别是技术工人、专业技术人才和高级管理人才尤为匮乏，招聘难度大，致使一些重要岗位不能本土化。这与人力资源本土化的客观需求形成了鲜明的矛盾，制约了人力资源本土化的效果和进程。

2.2内部管理水平较低与本土化的矛盾

宗格鲁水电站项目缺乏对中方管理层的管理能力的重视，尤其是对当地雇员管理能力的经验不足、管理水平有限，与当地雇员沟通、交流的困难。容易出现劳动纠纷多发，甚至牵扯到种族歧视等严重问题上。而外籍员工恰恰普遍具备较强的维权意识和法律知识，使得劳务罢工、劳务纠纷、劳务官司此起彼伏。管理者疲于应付，加剧了对推进本土化的逆反心理。

2.3中外文化、信仰和语言等差异与本土化的矛盾

中国公司从自己熟悉的国内建筑市场，打入到相对陌生的非洲市场，宗教、文化、语言的差异巨大。例如，对待工作态度的不同，中方员工工作的初衷是想尽一切办法推动项目的前进，而当地雇员对项目是否发展顺利就不在意，追求“按部就班”、没有积极性。这些差异不仅制约员工发展和团队的建设，而且无形中在中方员工与当地雇员的内心形成了难以逾越的鸿沟。这种隔阂在妨碍员工之间沟通的同时，降低了团队内部的竞争力和凝聚力，限制了人力资源本土化的实现。

3推进人力资源本土化的讨论及建议

3.1人力资源本土化需渐进式改革

人力资源本土化是一个长期的过程，要渐进式推进，不可一撮而就，不能为了本土化而本土化，那样会适得其反。先易后难、分级分类的原则推进。先从技术含量不高的小工开始转化，宗格鲁水电站已初步完成针对技术较低的小工本土化，而后逐步培养技术工人，最后过度到设计、管理、工程师等高级技能高素质人才的本土化。

3.2人力资源本土化投入

企业管理层要强化战略思维，把人力资源本土化工作提升为重点任务，加强认识，解放思想，注重人力资源是第一资源的观念，要了解明白这是一项持续的、长期的工作，源源不断给予支持。在尼日利亚这样一个经济、教育较为落后的国家，人才是可遇不可求的，没有一定程度的投入，不可能将人才招致麾下。

3.3提高中方员工管理水平

作为项目管理层团队，中饭员工管理能力需要专业化、本土化。即要求我们中方员工有能力去管理当地雇员，同时要求切合当地实际情况分析去管理。这就要求企业必须将那些具有优秀的专业基础、较高的外语水平、卓越的人际沟通能力的人才充实到各单位各部门的管理岗位上，提高整个项目的管理水平。将强对中方员工管理办法和管理制度的培训，同时要消除中方员工对当地雇员的歧视。企业要融入当地社会，要消除当地人对我们这些外来人的排斥，所以要求我们不光是在工作中耐心指导当地雇员，在生活中也要团结和帮助和我们一起工作的这些人。

3.4企业扎根非洲的计划

万丈高楼平地起，企业要想发展尼日利亚建筑市场或非洲建筑市场，就必须要有扎根非洲的计划。企业要勇于承担当地社会责任，融入当地社会，要重视与本土文化相融合，尊重当地民俗风情，认真履行社会责任，把公司的经营宗旨与当地民情有效的结合起来，使公司真正在当地扎根，从而得到当地政府和民众的信任，为本土化发展创造良好的环境。