新的行业形势下如何做好项目管理探讨

新的行业形势下如何做好项目管理探讨

严良

沈阳腾越建筑工程有限公司

摘  要：我国的建筑行业发展已进入一个全新的时期，如何在当前全球化经济形势下加强项目管理异常重要。建筑项目管理往往需要对项目全程建立出有序、高效的管理模式，这不仅能够促进建筑产业化经济持续稳定增长，同时也能够为国家全民服务经济的提升带来重要促进作用，本文在分析当前建筑企业项目管理所存在的痛点问题的基础之上，对如何在新形式下提升建筑工程施工项目管理的效率进行了深入细致的探讨。

关键词：新形势 项目管理 探讨

前言

随着建筑产业化经济迅猛的发展，房地产市场环境的变化给建筑行业的发展带来更大的挑战，由卖方市场变为买方市场，房地产行业从黄金时代进入白银时代，行业毛利下降，且农民工从业者老龄化等问题。那么作为总包企业如何生存和持续发展是当下面临的首要问题。同时项目作为总包单位主要阵地和核心部分，每个项目经营管控的好坏直接关系到整个公司经济和社会效益。

一、当下各建筑企业在项目管理存在的主要痛点

1、中标即开工的无准备之仗

目前各甲方（地产公司）大多数运作模式均为“高周转”，在资金为王的时代已不足为奇，各建筑企业也被迫适应了此模式。但此种模式往往给建筑企业带来很大的负作用，比如建筑企业仓促中标后还未来得及深入分析项目所面临的风险及商务策划便投入项目正式施工中，导致在后期施工过程中诸多本可预见规避的问题，给项目管理、成本造成不必要的难度和浪费。同时部分建筑企业存在对项目前松后紧的工作模式，中标后，前期对项目的管理不管不问，但到后期结算收尾阶段问题暴露了才进行重视和补救，实属亡羊补牢收效甚微。

不重视团队建设

建筑行业本来对从业人员素质、学历等方面要求不高、建筑企业管理宽松，加之全国房地产都在大建设、大开发，因此相应的工程管理人才出现就业容易、门槛低、流动性大特点；中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”，这句话用在军事上恰如其分。但用在建筑上就完全背道相驰了；当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导会拿这句话来安慰自己。其实没有哪个老板不想把自己的公司打造成“铁打的营盘”，但他们往往是事与愿违。其实真正流水的是营盘，而铁打的是兵。

实际上，很多公司都更像是个流水的营盘、铁打兵；员工来来去去如流水，一个项目团队在一个项目管理期间可能由于人员流动、频繁更换导致整个团队整体更换若干次，严重影响到项目管理运营的连续性，长此以往会产生恶性循环。

项目管理团队成本经营意识低

目前大多数建筑企业在成本管控方面普遍存在以下通病：其一、一线实操人员成本意识低：很多人将承包管理视为公司领导和造价财务部门的责任，与自己关系不大，这就导致项目现场管理人员只局限于完成自己职责范围内的目标，而不考虑整体成本增加；其二、重事后轻事前：有些建筑企业成本控制过程主要集中在在工程项目后半段，如收尾、结算阶段发现成本超支严重、入不敷出了才开始成本分析和核算。而对前期的成本预测、方案优化、二次经营等前端策划未给予重视； 其三、部分企业片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支；这种成本观，可能促使企业急功近利的短期行为，而忽视长远的成本费用、市场前景、收益风险，盲目投资、低价中标、垫资、带资承包开发甚至负债经营

传统施工组织效率低

在传统的建筑施工组织中，因工期计划线条粗狂、编制不详细、不切合实际、考虑不周全，尤其是细化到每个单位工程、每道工序上，往往出现后道工序人员窝工、等待、进场不及时的情况，而后在投入大量人力财力进行抢工期。这种情况不但浪费了大量资源成本，同时也造成工期延长，浪费了大量的时间成本及资金占用费用。

二、如何顺应时代发展，必须解决痛点

（一）项目策划；

无策划，不商务；无策划，不实施，一个好的项目离不开前期好的策划，俗话说“凡事预则立不预则废”作为一个项目而言更是如此；怎样通过项目前期预演把项目过程中可预见的相关事项提前进行筹划，以便更好的在后期做到事前定方案、事中可管控、事后有总结。项目前期策划基本包括以下主要几项内容：

目标策划：目标为一个项目的顶层设计，项目的目标主要分为进度、安全、质量、利润等方面。怎样确立适合自己项目的各项目标也是至关重要的，只有各项总目标确定合理、确定完成后，后期各项工作才能做到有的放矢，便于进行目标分解到人员落实、考核。

施工组织策划：主要包括现场平面布置、施工部署和方案、施工进度穿插和推演等；

项目部组织结构策划：结合本项目的特点（合同、体量、工期、结构复杂程度等）组建合适项目部组织机构与管理模式，配备适量的管理人员，并对相应部门、岗位责任制；

人、材、机、资金策划：所话说“兵马未动、粮草先行”，做为一个项目基本生产要素人、材、机及资金必须提前筹划，应根据合同、清单及现场进度编制相应的周、月、总需求计划，尤其是大宗材料的进场时间、数量直接关系到生产进度及成本利润；

成本、合同策划：主要劳务班组发包、合同承包模式、合同条款、成本确定、总包合同交底；

风险评估、预案：根据以往类似项目经验并采用头脑风暴方法，对本项目可能出现的履约、进度、安全、质量、成本、用工等方面风险进行归类分析，并提前制定风险因素识别表，根据对应风险采取相应防范措施，尽可能将风险损失降至最低。

、打造高效稳固的项目部团队；

俗话说“制度管人、流程管事、团队打天下”因此一个有战斗力的团队对一个项目最为重要保障；

1、团队合伙人制：团队采用合伙制让每个参与的人员都跟投小部分资金，让跟投的人员能够感觉到项目的利益就是切身利益，经过这样利益绑定后，一起分享项目的经营带来的经济实惠，使得更有责任心、归属感，能最大限度的发挥每个人员主观能动性，也便于项目部管理落实；

2、核心团队稳定、深度融合：主要团队成员，尤其是核心成员必须稳定

3、激励与考核：当今社会是经济市场化的社会，任何人工作都是为了获得经济利益，所话说“无利不起早”，能采取对的激励方法将使得全体人员积极性、参与性及主人翁意识得到提高；“项目跟投合伙制”的确是一个不错解决方案，公司员工选择性参与出资，通过公司统筹主持，与公司一起共同投资的行为。跟投人员在所投项目结算后，根据跟投出资额度在项目总出资额所占比例承担该项目的损失及分享收益；通过“跟投”可以让员工增收，在原来的薪资制度的基础上，让员工多一份收入，使员工的努力能得到更为丰厚的回报，为员工提高生活品质提供一个优质有效的平台。 通过“跟投”达到从本质控制项目成本，让员工以主人公的身份参与到工作中去，拥有劳动者和所有者双重身份，与公司项目建立利益和命运共同体，利益共享、风险共担，提升员工的工作积极性和责任心，从而提高项目管理水平。 强化公司内部的激励机制和约束机制，提升公司的凝聚力和员工的归属感，使员工与公司一起共同创造更大的价值。

（三）、成本压缩、成本经营意识管控到位；

利润就是项目的核心利益，项目部的一切工作均围绕着经济指标工作，离开经济谈工程将寸步难行；因此如何管控好项目成本是每个建筑企业所面临的一个重大问题，根据以往经验教训，从以下几方面入手：

1、策划先行：项目开工前期或投标前阶段项目核心团队对项目各项成本，包括劳务班组、专业分包、材料、利润等方面；

1.1 做到总包合同与班组合同背靠背，对照总分包合同条款，避免出现漏洞，后期产生班组点工；

1.2工程量；开工前组织技术施工人员对包括材料、班组工程量按照图纸进行计算，并与清单核对，作为现场成本控制及材料计划申报依据；

1.3 班组合同单价测算

2、专人负责：项目部设置专门的岗位负责成本管控，做到专业、专人、专岗，及时跟进现场商务方面业务；

3、动态管控：可分为每周、每月、每阶段对前期已发生项目收支比对，可实时监控，可以随时核对、调取已发生时间的工程成本状态，能及时发现成本管理出现的漏洞；

4、利润目标明确：确定合理的利润目标，反映了预期经营目标，目标利润一经确定，就要保持相对稳定；确定目标利润后，根据目标利润的要求测定为完成目标利润的各项收支指标，并作出利润规划，组织目标利润的实现；加强目标利润的考核、分析。 确定目标利润，是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一项至关重要的工作，目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对执行预算的全过程产生制约作用。

5、成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（四）、快建造、提增效

对于当今建筑行业的不断发展，业主对工程效率及品质要求更加严格，各建筑企业必须采取新的技术与管理方法，提高自身的市场竞争力；目前行业内较为先进的新技术和管理方法如下：

1、穿插提效施工

施工工序穿插施工，不减少单项工序的工期的同时有效缩减总工期。（图1-2）

图1 图2

2、适度预制

采用预制楼、楼梯隔墙板、设备板、叠合楼板等装配式部件。

3、爬架施工体系

使用整体式智能升降防护操作平台，与传统拆搭脚手架相比更省时、更安全。（图3）

4、系统模板

主体按设计配模，工厂加工模板，建造质量、效率和精度更高，能耗降低。（图3）

图3

结语

综上，在当前建筑产业化的前提下，建筑企业要顺势提高自身竞争力，重点抓好项目管控，重视项目的科学、高效手段的投入与学习培训；

参考文献

新形势下如何有效实行项目管理 程占满

碧桂园新体系、全穿插、全开放文件

传统建筑施工方法的穿插及提效措施 肖国强 《中国房地产业.上旬》2018年第04期