基于多元机制的变电检修管理方法

基于多元机制的变电检修管理方法

杨健

国网山西省阳泉供电公司 山西 阳泉 045000

摘要：国家电网吉林供电公司不断探索国家电网公司“一强三优”的战略目标，组建团队实施创新，探索基于差异管理的多元化管理新模式。通过采取一系列“多元化”措施加以应用和实践，增强员工的责任感，增强团队的核心业务，开发成员的潜能，促进企业管理能力的不断提高。多元化体系的精益管理就是采取有效的方法加强内部管理，通过团队内部的自我诊断，寻找缺陷，积极改进，纠正偏差，积极改善团队内部环境和人员思维，增强每个成员的向心力和执行力。

关键词：多元机制；变电检修；管理方法

1 问题的诊断分析

责任是模糊。对于变电站的维护，电力企业没有很强的目的性，维护人员没有意识到自己工作的重要性，并且由于长时间与设备接触，团队成员数量不断减少，承载力差和老化问题逐渐出现。维修人员自身存在较多的问题，如责任心不强、缺乏工作热情、工作停留在形式上等。这就导致了维修工作没有明确的责任，质量差，设备故障率高，等等。

流程不够流畅。目前,由于变电站维护团队没有足够专业,没有完全掌握新技术和新设备,每个车间没有较强的协调能力,不能充分认识到每一个工作流程,导致维护和设备记录的结果存在相应的误差,分析了设备运行状态和未来的安排检修时间的直接影响。数据不真实、错误，各环节的工作不能准确连接，对实施维护和设备运行安全造成了严重影响。执行不够严格。变电站维修工作的节奏越来越快，各项相关资料的上报要求也越来越高，时间也越来越短，上报时间也逐渐缩短，技术人员在不经意间处理，造成数据不准确、混乱，分析不合理，见解不深入；专业技术管理粗放，一些基础数据口径不一，设备操作也不明确;无法分清工作的轻重缓急，工作时互相推脱交集;工作不具有很强的整体性，执行力差，经常忘记工作的时间点，经常不能及时完成并提交工作和资料。

指标不合理。对于县域公司而言，PMS应用评价和精益维护评价都是其研究指标，且在人员、业务等方面与县域公司同层存在较大差异。如果人员没有开拓的想法，只局限于自己的工作，无法提高自己的专业技能，团队的承受能力不强，维修指标无法提高。

2 构建四个制度

建立有效的竞争机制。团队应坚持以人为本，积极推广掌握管理模式，为员工创造良好的平台，使每个人都能得到重视，增强自己的使命感和责任感。每周召开集团会议，即“精益管理专题会议”。从团队中选择一名责任心强的员工，任命他为“精益专家顾问”。协助领导开展团队内外工作，积极与各部门沟通，及时向团队传达想法。维修现场应详细记录风险和故障，认真做好记录，并在班组会议上协商解决。每位顾问的聘期为两个月，年底统一定级、考核和评价，同时还将优秀人员作为候补委员候选人。

建立问题洞察力和分析系统。充分利用团队建设平台，分析各数据和数据月的评价情况，探索有效的解决方案，促进团队的发展，即暂停发现问题、分析问题、处理问题的过程。养护组建立有效的分析小组，定期对下个月的指标进行预测，并加强可能出现的薄弱指标。

创建有效的机制来改善员工的心智。建立科学的班组建设工具，保证各个专业需求得以满足，确定各个班组成员具备充足的技能来实现班组工作的需求，通过班组内各个成员的水平及需求进行分析，找出其中存在的差距，基于此提出班组的发展方向，最终使班组组合达到最优。积极寻找工作中的安全问题及设备隐患，与“安全生产日”相结合，每周五按时召开相关会议来分析案例，通过点带面的模式来推动各个员工的交流互动，每月至少分析3个案例，召开专家大讲堂，并选择性的上报给上级部门，积极参与省市级讲堂。

创建精益人才的培养机制。企业参与竞争的核心就是人才，与公司的实际状况及日后发展要求相结合来做出培训规划，促使员工充分掌握相关知识，通过一系列培训来培养出精益人才。

3 制度的实施

3.1 积极建立高能力的班组。该班组应当基于有效的载体，树立明确的目标，传承“亮剑”精神，努力克服工作中的各个困难，高效完成公司的各项工作。积极改善管理方法，研究新方法来管理班组，充分开发出各个成员的潜力，强化班组的管理能力。在建设班组的过程中，应当时刻围绕着公司的重点业务及发展思路来进行，促使班组管理得以创新改善。

3.2 打造班组的精英。创建“精益专家顾问”的制度，并将各个成员归入到名册中，让他们充分认识到顾问的职责，建立健全的管理组织构架。核心领导队伍所开展的工作应当基于角色不同来合理分配，班长的职责是促进整个班组的推进，安全人员、技术人员及副班长应当协助推进，每位专家都应当基于每周期的工作计划，将其职责及工作流程加以分解，促使其获得较好的效果。在任职期间，每位专家都必须积极寻找问题，并加以处理。

3.3 基于“爱”的主题来创建班组文化。建立有效的通道来满足员工的诉求，积极开展各种心理释放会议，与员工进行面对面的交流，必须时应当采取一对一的交流，通过各种关爱方式来解决员工工作及生活中的需求与困难。通过这种模式来增进员工的距离，提升班组的向心力，创造良好的工作氛围。执行现场作业的控制策略。各个工作相互协作，确定班组建设中的各种措施、体制责任人及协作人员。在实现指标的措施中，应当确定有效的保障措施及责任人，以积极开展各项工作方法，并制定有效的奖惩制度。运用相应的方法来管理作业人员，并基于此来落实相关人员的职责，控制他们的作业行为及流程，提升检修的效率，重视检修工作中的事前设计与策划，规范“两票一书一卡”，认真填写其中的内容，简化相应的内容，确定操作现场的危险点。

执行创新创效制度。紧抓点带面，将提升众多员工的创新观念及能力作为切入点，积极创新创效的实施方案，对先进的做法及经验加以整理与推广，促使创新创效活动得以有效实施；选择优秀节点作为标榜，找准切入点，依托典范案例以实现激励效果，促使一线青年积极开展创新工作。组织班组举办相应的技术创新活动。基于合理性建议的月活动来强化班组建设，增强合理化建议的征集工作。通过各个班组的参与，将生产过程中的众多问题加以解决。基于QC小组来增强各个班组成员的服务及质量的意识，树立班组的团队意识，促使供电企业具备较强的生产水平及效益。

提高精益人才培养比例。①建立有效的团队管理体系。严格考核、监督、执行奖惩制度。积极开展各项沟通活动，提高班长的指挥能力和处理突发事件的能力，通过各种有效的培训提高班组长的综合素质。每一位咨询师都应该按照组长的培训标准进行培训，提高管理水平。②积极构建多元化学习团队。本着有效的原则，根据实际情况制定多元化的学习团队计划，并进行实施。

结束语

积极组织技术竞赛和专业讲座，邀请专家进行评审。通过各种竞争寻找差异，比较优势，共同推动全体员工前进；集团成员通过举办讲座、交流经验、互相学习等方式，加强成员之间的感情交流，促进集团成员综合水平的提高，加快多元化学习型企业的建设，奠定坚实的基础。

参考文献

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