浅谈市政道路工程 EPC总承包模式项目管理

浅谈市政道路工程 EPC总承包模式项目管理

齐曦

天津恒泰工程监理有限公司 天津市 300140

摘要：现阶段，我国的城市化进程有了很大进展，市政道路工程建设越来越多。市政工程项目管理中，EPC总承包模式是目前最常见的总承包模式。该模式下，需要考虑的内容较为复杂，但可将各项施工内容进行严格管理，能够有效地保证工程质量。良好、稳定、有序地组织市政道路工程项目规划、设计和施工活动，是保证和支持我国现代交通运输业实现良好、有序、全面发展的重要前提。EPC总承包业务模式在我国市政道路工程项目实际运营过程中的引入与应用，对于我国市政道路工程项目的建设具有重要意义。

关键词：市政工程；项目管理；EPC总承包

引言

由于EPC总承包项目不同于传统总承包项目管理实践，在内容和过程上有其独特的项目管理特点，成为EPC项目内部控制的重要工作。由于不同的组织在具体的项目管理工作中对内部控制应用的不同与差距，在选择思路时需要考虑不同项目管理组织的项目管理能力与水平，通过结合实际选择相应的思路才能发挥工程项目内部控制的价值。同时，在具体思路的应用时除考虑上述因素外，还需要整体考虑该思路与控制的目标及遵循的原则，在EPC工程项目实施中也要考虑该思路的负面影响及片面性，通过运用PDCA循环原理以及其他的后备措施加以补充与完善。

1EPC总承包模式简析

EPC总承包模式是一项比较成熟且被广泛运用的承包模式，主要是指总承包商（包括承包商联合体）与建设投资方签订的工程设计、施工、设备采购及运营的交钥匙工程合同，EPC总承包商根据建设投资方对整个工程的定义而全方位实施，无论是在安全管理、质量管理、进度管理、费用管理方面均对建设方全面负责。相比施工总承包模式、工程施工管理模式等，EPC总承包模式能将设计、采购、施工的各个环节融为一体，发挥总承包商的主观能动性，从而有利于工程进度的实施和成本的控制，并能保障建设投资方投资效益。

2市政道路工程EPC项目管理问题

2.1项目风险问题

在市政道路工程总承包项目管理过程中，可能存在合同风险、客观风险或违约风险。在市政道路工程合同签订过程中，由于工作范围不明确或技术规范不充分，客户提出的附加要求可能增加合同风险。例如，从客观上看，经济能力不足、自然条件差或政策法规的变化，都可能增加市政道路工程项目管理的风险。从违约风险的角度来看，总承包方和分包方之间容易产生利益冲突。分包商在道路施工过程中可以通过各种方式提高价格。

2.2工程量清单评审问题

通过对市政道路施工状况的分析，工程量清单审计作为工程是否盈利的重点，是实现道路施工的最终目的，但在一些工程量清单评审中，存在着审计方法不合理的问题，影响清单审计的有效性。而且，在EPC建设模式施工总承包招标时没有施工图设计，当采取优惠费率报价时需要确定费率最高限价，影响市政道路施工的效率。

2.3分包方申请变更求利不求实

在EPC总承包下，分包商提出的变更索赔往往一味追求高费用、高赔偿，脱离实际，不以事实为依据，不能正确理解定额，乱用定额，多套重套子目，工程量重复计算，隐蔽工程弄虚作假，工程量多报超报，想法设法抬高变更价格。此外，EPC承包商的费用控制人员常常不了解现场实际情况，缺乏对变更工程的跟踪管理，缺少深入细致的调查研究，甚至闭门造车，依葫芦画瓢，编制的预、结算脱离实际，对分包商提供的变更申请计量计价的准确性不能有效审核，从而使分包商变更申请抬高计价有机可乘。

3EPC项目管理对策

3.1加强项目相关管理风险控制

合同管理是市政道路EPC项目管理过程中的重要管理内容之一，对项目风险管理和控制具有重要影响。在EPC合同管理方面，必须根据道路工程的实际情况进行合同风险管理控制。例如，在道路工程项目管理过程中，劳动力价格、定价程序或材料价格都会发生变化。总包方必须考虑应对方案，加强项目成本管理的风险控制。

3.2加强变更管理技巧，善于转移变更责任

EPC承包商是各专业分包商管理的总集成，要加强分包商的变更管理，在专业分包上，要重视专业分包商的专业能力，也要防范专业分包商对变更的不专业，不但要捆绑，更要采取转移变更责任。作为EPC总承包方，要充分做好专业分包商与建设投资方在工程变更中的转化关系，在具备科学严谨的分析和夯实的支持材料的前提下，让分包商也承担业主方的前期条件变化。

3.3施工阶段内部控制

施工阶段是整个工程项目实体空间产出的关键，历时时间长，情况错综复杂，内部控制难度最大。首先，总包单位对施工过程的控制主要是审查各分包施工单位的资质、控制工程变更以及监理单位监督和检查工作。设计阶段对招标单位的资质审查只能表明招标单位的能力和条件在形式上满足了要求，对于一些不可预见的技术能力，有必要从施工现场以及特殊环境对施工单位的技术能力和资质合法性进行审查。此外，总承包单位要制定工程变更办法，规范提出、论证以及决策程序，将职责落实到岗到人，以防止工程变更失控。如需追加投资进行工程项目的重大变更，必须严格按审批流程进行，在授权范围内进行审批，不得越权审批，接收后向财务部报备，落实资金来源。对监理单位的监理工作进行控制主要是检查监理规划细则，原材料进场报审和取样送检制度的执行情况以及监理单位是否落实执行旁站、巡查和隐蔽工程验收签认制度等。其次，是工程监督控制。项目工程具有流动性较大的特点，所有总承包商很容易为了追求收益最大化而减少内部监督环节，降低监督力度。所以必须建立监督考核机制来对施工过程进行管理，对经营管理的信息真实性进行确认，对责任主体的执行落实情况进行监督，以事前监督为主，事中和事后监督为辅，做好风险防范。另外，以各环节自查报告为主要内容，对质量管理、资金管理、安全管理、进度控制等考察内容，抽查检测施工情况，并与项目单位勘查、设计、施工和监理等单位交换意见，确定最终考察结果。最后，是施工中的信息与沟通控制。信息与沟通要求工程项目的各类信息能够被识别、获得并以一定形式及时地传递。信息包括内部产生的信息和公司经营决策和对外报告相关的外部信息，需建立畅通高效的沟通渠道和机制，使各层级管理人员能及时获取在执行、管理和控制经营过程中所需的信息，同时满足对外信息披露的要求。

结语

综上所述，在市政道路工程施工EPC总承包模式需要通过总承包公司、工程分包商和有关的职能部门共同来进行合理的管理。现阶段，由于传统的管理模式已经不符合现在工程施工的具体情况。所以，为了能够加强对EPC模式的研究，就必须要对有关的工程项目管理进行改进，并且采取一定的管理措施。

参考文献

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