工程项目 施工成本控制与管理

李学超

中国航空 规划设计研究总院 有限公司 北京市 100032

摘要：建筑工程发展至今，随着施工工艺不断的优化、设备不断的升级换代、技术不断的提升、项目管理成本意识的不断增强，传统意义上的成本管理方法与思想的缺陷己越来越明显,越来越无法满足当今市场竞争的环境的需要，施工成本控制不仅需要在施工管理中形成完善的控制机制，采用节约、动态管理、责、权、利相结合的原则在施工阶段对成本控制和管理；还必须在施工的投标、准备阶段进行成本控制与管理，采取相应措施，从而达到工程项目施工控制成本的目的。

关键词：成本控制；全过程成本；防控措施

0、绪论

建筑工程产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进，随着客观条件的改变而发生较大的变化，尤其是在当前中国特色的市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本，成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合实际过程中施工成本控制与管理，需要在施工投标、准备阶段和施工过程中同时进行控制和管理，从而达到成本管理的目的，为其它项目成本控制提供参考和研究的方向。

1、工程项目施工成本控制的前提

工程的成本控制的实现，增加管理人员的成本控制意识，建立相关成本管理的规章制度，这是加强项目成本管理的建立前提。

1.1、培养和增加施工项目全员的成本意识 　　 在施工管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个阶段，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。只有施工项目全员在全过程中都具备节约成本、控制成本、完成成本目标的意识，才能提高工程的成本控制目标，提高企业的工作效率。

1.2、建立市场相适应的制度和程序

建立工程施工的制度和程序，有的施工单位完全不顾公司的实际情况，死搬硬套，从施工投标到竣工结算，建立了僵硬的制度和流程。导致操作中不同部门和程序进行层层把关和掣肘，不仅未达到控制工程成本的目的，还反而增加了隐性成本。笔者个人认为，建立符合市场的简化程序，提高效率，兼顾风险，以工程利润率为主线，兼顾工程合同、质量、安全、进度的制度，更能满足市场和增强公司的竞争力。

　2 、工程项目施工成本管理的防控措施

本文结合工程实际对投标、签约阶段，施工准备阶段和施工阶段采取措施防控措施来降低成本进行介绍和研讨。　

2.1、投标、签约阶段对成本的控制与管理

投标阶段是获取工程的最初阶段，是企业经营收入和利润的基础，影响工程的实际成本，针对此阶段笔者认为应采取如下措施：

2.1.1、提高中标率，降低前期费用分摊

提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额。

2.1.2做好标前成本预测。

现在工程投资越来越大，复杂程度越来越高，根据此特点，建议采用分专业进行成本分析和预测。各专业根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，对完成本工程所需的劳务队伍、材料和设备供应商提前进行协商，成为施工投标可预测的主要价格体系。同时，中标后为前期策划提供了准确的指标和利润率。

2.2、施工准备阶段成本控制与管理

施工准备阶段主要是施工图纸审核不清，甚至不看图纸就盲目施工；对施工方案不重视，编制施工组织设计也是照抄照搬，不能根据工程实际情况、工程技术的发展进行针对性的制定方案，方案陈旧，应付，施工方案不利于成本的减少 。因此，在施工准备阶段要认真研究图纸，详细考察现场，做好前期策划，制定合适的施工方案节约成本；合理采购、分阶段供货降低费用；采选有实力的劳务队伍提高工程质量减少返工；选派有凝聚力的项目团队，制定合理的项目管理目标等。

2.3、施工过程中的成本控制与管理

施工过程成本控制是关键。针对此种情况笔者为应从以下方面进行管理。

2.3.1、人工、材料、机械及现场管理费控制与管理

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，利用现代网络物流进行分批供货，减少储存成本和材料浪费，坚持余料回收。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。针对常规周转材料，应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。

机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、人员工资、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

2.4、加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本 　　 目前大多数工程，工期存在不同程度的延误，甚至工期拖延一年以上，因各种原因也不能得到赔偿。工期拖后严重影响工程成本控制。因此，项目部要在合理使用资源的前提下，加强组织，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。在施工任务不饱满的情况，及时调整项目部管理人员。

2.5加强安全、质量管理，控制安全和质量成本 　 　安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3、结束语

施工成本控制是项目管理的核心内容，要树立起全过程成本管理的意识，加强项目成本管理，建立起相应的管理体系和组织机构，抓住成本管理的关键环节，在工程各阶段进行成本控制和管理，对项目成本进行全过程控制。总之，本文通过在投标阶段、施工准备阶段和施工阶段成本进行成本控制与管理，采取相应措施，从而达到控制施工成本，提供企业效益的目的。 　

参考文献

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高蓉.浅谈如何建立完善的施工企业成本管理制度[J]. 财经界（学术版）. 2014(16)：36-36