投资项目如何有效推进项目委托管理工作

投资项目如何有效推进项目委托管理工作

刘畅

中铁城市发展投资集团有限公司四川分公司 四川省成都市天府新区 610213

摘要：近几年来，PPP项目是基建投资公司参与国家基础设施建设的主要模式。投资公司限于人力资源与专业能力，远远不能满足项目建设管理的需要。以中铁城投集团为例，除个别重点项目需要投资单位组建团队直管以外，其余几乎都采取委托管理模式，即委托参建施工单位，组建专业建设管理团队，履行除融资、投资回收、计价审批、资金拨付和生产监管外的其他建设管理链条上的相关责任和义务。

关键词：情况分析；优势和特点；建议及对策；

由于项目公司的日常工作基本全部委托给受托单位负责，因此投资公司的利益保障在很大程度上依赖于委托管理工作的业绩，故如何有效推进委托管理工作，降低各类风险，实现盈利目标，是投资公司各级管理者所面临的一个重要课题。

一、情况分析

（一）委托管理的优势

项目公司委托施工单位组建与管理，出发点是让投资公司与施工单位彼此合作，优势互补，实现双赢。主要体现在：

（1）投资公司管理力量有限，授权参建单位管理，减轻了投资公司建设管理工作强度，从而有更多的精力用于投融资、经营开发等主业方面，有利于投资公司的长足发展。

（2）投资公司所管项目工程类别多，通过充分授权参建单位发挥人才储备优势、施工生产优势、技术管理优势等建设管理手段，可以弥补投资公司专业方面的不足，有利于实现项目建设管理专业化。

（3）项目公司与施工单位人员共享，不仅提高了工作沟通效率，而且节约了管理成本。

（二）项目公司不同组建模式的特点

具体来说，分公司范围内项目公司的组建及管理方式可细分为四种情况，分别为：三级公司单独组建，派任常务副总经理；三级公司单独组建，总经理由其人员担任；三级公司联合组建，牵头单位派任常务副总经理；二级公司组建，派任常务副总经理。各模式特点如下：1. 三级公司单独组建项目公司，派任常务副总经理。施工任务只牵涉到一家三级公司的，就委托该家三级公司组建，项目公司与施工项目部共用一套人马。优点是管理层级少，管理成本低，项目公司对项目部指令畅通，有利于现场施工生产。

2. 三级公司单独组建项目公司，总经理由其人员担任。其管理优缺点与第一种情况基本相同，区别在于项目公司总经理由施工单位人员担任，从法人治理的角度来看，有利于提高项目公司管理决策效率。

（三）突出问题及原因分析

经过几年的运行情况来看，委托管理模式总体上是比较成功的，各项目运转基本处于可控状态。但也存在不足之处，最突出的就是受托单位不认真按委托管理协议履行项目管理职责，建设管理工作推进不平衡，在合法合规手续办理、对外投资确认、财政评审、变更索赔、竣工移交及资料归档等方面推进不力，对建设工期延长、预算超概等给投资回收带来的风险漠不关心，只看重眼前施工利益，缺乏大局意识，不能主动维护联合体的共同利益。这些现象在各项目或多或少的存在，是共性问题，只不过有些表现得突出些，有些要稍轻微些，相对来说，设有专职项目公司的建管工作推进要好一些，究其原因，主要有：

1. 受托单位管理人员思想认识不到位，没有真正理解委托管理的内涵与意义，对合同内容不甚了解，对自己的责任义务不明了，总认为项目公司的工作就是投资公司的工作，以至于重施工单位的现场管理，而轻项目公司的自身管理，造成项目公司自身管理水平较差，工作推进不力。

2. 部分项目公司人员数量配置不足、业务素质不强，兼职人员多、专职人员少，甚至有些人还抱有临时思想，认为为项目公司工作是临时的，只顾眼前不管今后，此外人员流动性也比较大，较难维持一个相对稳定的管理团队。

3. 项目公司的建设管理能力偏弱，因为项目公司人员在原单位主要从事施工管理工作，许多人是第一次接触PPP项目，而PPP项目本身也是一个新事物，在建设程序、管理模式上还不够成熟，项目公司人员在建管业务知识与经验上普遍有所欠缺。

二、建议及对策

1、精心策划，合理确定项目管理模式。

项目的管理模式对项目的实施影响较大，同一个项目如果采用不同的管理模式，实施结果可能截然不同。我们在项目前期阶段，就要围绕项目管理目标精心策划，认真论证，统筹考虑，确定合适的项目的管理模式。根据当前经验，我们一方面要向政府实施机构尽力争取投资业主权利，争取在合同协议中明确对我方有利的单价确认、材料价差调整、投资确认等条款。

2. 分清责任，理顺项目各方管理关系。

投资方把项目公司的建设管理职能委托给施工单位，本质上双方是合同管理关系，但又牵涉到施工总承包、系统内部单位等，在实际操作过程中比单纯的合同管理关系要复杂得多。我们要以合同管理为基础，结合股份公司系统内部管理体制实际，分清工作界面，落实管理责任，理顺项目内外管理关系，有序推进委托管理工作。一是在委托管理协议中要根据项目实际情况明确双方责任义务，按照股份公司、集团公司现行管理制度与办法，尽可能细化委托工作内容，形成委托管理责任清单。建议今后按项目管理标准化要求，形成标准化的委托管理协议范本，用于指导委托项目管理工作。二是梳理完善分公司与项目公司相关管理制度与办法，使两者有机联系起来不脱节，让项目公司的管理制度办法成为我们管理的一个延伸，通过连续系统的管理制度与办法，明确管理职责，规范管理流程，达到贯彻分公司管理意图，实现项目管理目标的目的。

3. 转变观念，增强责任意识及建设管理能力。

一个项目管理得好与坏，与我们管理者的思想站位、责任意识、业务素质等密切相关。因此，要想提高项目委托管理工作水平，就要设法解决好“人”的问题，特别是思想观念问题。一是我们在委托管理合同上要对项目公司管理人员的配备（岗位、人数、任职条件等）提出明确要求，督促受托单位按合同要求配足管理人员。二是把好人员素质关，要加强对派驻的委托管理人员进行入职前面试、入职后的考核，对不合格人员及时更换。三是加强宣贯与培训。要常向项目公司管理人员宣贯委托管理的目的与意义，促使其提高思想站位与责任意识，正确处理好建设和施工的双重身份，维护好联合体的共同利益。

4. 激发活力，建立有效的激励考核机制。

分公司管理力量有限，项目公司的日常工作主要还是靠受托单位来推进，要设法让项目公司这个机构高效运转，激发项目公司人员的工作热情，让派驻人员发挥应有的作用，那么适当的经济手段与激励措施必不可少。建议：一是合理分配使用建设单位管理费。建议将从政府计回的建设管理费拿出一部分，交由受托单位使用，提高受托单位的自主权与积极性。计提标准可设为浮动比例（如20%-30%），具体与当期委托管理工作完成情况挂钩。二是加强精神层面上的鼓励，开展争先创优活动，比如项目管理先进单位、优秀科室、先进个人等评比，提升项目公司人员参与项目建设管理工作的荣誉感与使命感。三是建立激励考核基金，对项目公司管理工作突出的单位及个人进行奖励。

结语

PPP项目委托管理，是当前投资业务日渐增多背景下产生的一种新模式，仍处于探索阶段，存在问题在所难免。对于目前逐渐暴露出来的问题，我们一要敢于直面问题，想方设法去解决问题，二要加强总结与分析，不断提高我们事先防范与过程管控的能力。

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