基于工分制的绩效考核在供电企业班组中的应用研究

基于工分制的绩效考核在供电企业班组中的应用研究

许军

广东电网有限责任公司韶关供电局 广东韶关 512023

摘要：文章首先介绍班组员工工分制绩效考核的建立思路，分析工分制绩效考核的基本内容，分析班组员工工分制绩效考核的具体实施步骤，最后探索三类班组积分模式及三类工分计酬模型探索。

关键词：工分制；供电企业；班组；计酬

引言

企业推行绩效考核管理主要目的是更好地管理企业，能更好激励员工高效工作，保持企业的持续发展和个人的进步，通过绩效考核，把员工聘用、职务调整、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。班组是供电企业最基层的劳动组织单元，班组员工个体则是组织最基本的细胞。班组员工直接担负着公司的生产经营重任，他们是企业全部工作的落脚点，是企业最终绩效的实现者。因此，结合班组工作业务类型、员工结构特点，实践和探索班组绩效管理工作，不断改进绩效管理系统，促进员工绩效的持续提升，从而提高公司的价值创造能力，才是绩效管理的根本目的所在。

1、班组员工工分制绩效考核的建立思路

对本企业单位的工作性质及特征进行全面深层次的探讨分析，可知同一类型的班组工作，其需要完成的内容基本一致，业务要求的规范操作大致相同，大多数的工作可以进行重复进行和评判估计。因此，人力资源单位可以通过将大多数的班组工作划分成多个标准的小部分任务单元进行精准的绩效考核，根据员工需要的工作时间、工作数量、工作质量及行为规范等确定某一工作的具体工分值，从而实施班组员工分制绩效考核模式。其中工分值标准由班组全体成员讨论共同确定，班组员工根据所工作的内容以及扮演的角色，得到相应的工分，按分数排名确定考核结果。这样按照获取的分值取得相应的酬劳，可以做到使考核工作更加公平、公正、公开、有效。

2、工分制绩效考核的基本内容

班组工分制考核就是根据事先确定的工作分值标准，按照员工完成工作任务的数量和质量，对员工的工作数量与质量用分数表述出来，在考核周期内，以员工最终积分多少作为员工绩效考核结果的一种考核方法。

2.1 工作积分含义及内容

工作积分是对员工在一定时期内完成的工作任务数量和质量的量化累计。“工作积分制”是针对一线员工的考核模式。工作数量积分内容包括: 员工完成的本职工作、上级布置的临时任务和其他事项。

工作质量积分内容包括: 完成工作任务的及时性、准确性、规范性。

2.2 标准分值及员工角色系数设置安排

依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，将全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，比如分别设立标准分值 10 分、8 分、6 分、4 分、2 分; 按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，按某次工作任务角色不同分为工作负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，设立角色系数1．2、1．0、0．8、0．6。

2.3 工作积分的计算

工作积分指按照积分规则计算员工在一个考核周期内所完成工作任务数量和质量的累计积分。

考核得分 = 考核标准分( 80 分) × 工作积分权重

其中，工作积分权重根据员工及班组员工工作积分的分布情况，按插值法进行计算。

工作积分权重 =0．6 +0．4×( 工作积分－班组个人工作积分最低分) /( 班组个人工作积分最高分－最低分) ，公司可根据实际需要，适当调整工作积分权重计算公式。

工作积分=∑( 工作标准分值 × 角色系数) + 工作质量积分

3、班组员工工分制绩效考核的具体实施步骤

从开始实施工分制绩效考核后，供电企业将重要的任务量和关键的业绩指标化成了一个个标准的工作单位。通过从点到面，先简单后较难的模式逐渐展开，直至实现全范围进行。具体如下：

3.1深度调查，进行工分制策划。

以贯彻落实国家安全生产法律法规、宣传执行上级公司和局配电业务相关的规章制度及标准为契机，对各个专业领域、各个不同生产批次进行深层次的调查研究；通过办公交流、网络宣传、绘制图表、会议宣贯等多种媒介形式，充分展现实施管理绩效新模式的优点和意义，认真听取各职工的意见想法；对各专业之间出现的实行绩效考核困难的地方和不同之处进行总结分析，以便制定出有效的工分制策划。

3.2将工作任务量化，制定合适的计分标准。

在制定合适的计分标准的过程中先要综合考虑在指定的生产技术要求和组织下完成一项工作任务所存在的责任风险大小、需要达到的技术水平和完成的工作时间、进行的劳动强度等条件，再将工作任务量化为具体的分值。

此外，由于一部分的一线员工进行的工作任务不容易量化，可以通过对照不同类型的组，不一样的任务内容的条件下，具体结合员工进行的劳动程度和完成工作量所需时间，对每一项工作指定合适的定额工分值，再建立工分数据库。

各班组制定完成的工分值都包含各自的特点，如试验班根据自身的工作性质通过年检、消缺、图审、验收等进行制定工分值；而配电运维班则根据完成的不同工作任务计算工分值。

3.3强调“三个注重、四个共同”，不偏移执行结果。

三个注重具体包括：一是对过程注重。在推行新的绩效考核模式的过程中要进行全面地跟踪调查和人员管理，当发现问题或疑问时要结合具体情况及时做出行动。二是对指标注重。将关键指标与工作目标相联系，保障企业的生产持续安全地进行。三是对考核注重。在得出绩效考核排名结果的时候做到奖勤罚惰。四个共同具体包括：其一，组员共同协商绩效计划，有利于员工参与到绩效管理过程中，激发主观能动性；其二，组员共同协商所定工分值，遵从民主性原则有利于组员适应和服从考核模式；其三，组员共同反映开展工分制绩效情况，调整和修改开始制订的计划；其四，组员共同对考核进行监督，公示月度考核排名结果，做到公开透明。

3.4定期规律更新，实行工分制的动态管理。

认真对工分制绩效考核管理的实践经验进行总结反思，通过依据实践制度、总结反思、接受反馈、调整修改、进一步实践的结果，前后进行工分改革，以求不断提升该模式系统的管理水平。

3.5建立绩效信息管理系统平台。

工分制绩效管理工作信息量较大，为了可以有效推行工分制绩效考核管理模式的运用，提高绩效考核管理的实用水平和效率，开发运用工分制绩效信息管理平台，实现工分制绩效管理网络化操作。这样有利于员工随时检查核对、反馈信息，增大计分制管理的公开透明度，尽可能降低管理成本。

4、班组员工工分制绩效考核的实践应用

4.1三类班组积分模式探索

某供电企业从2017年起，参照基层班组实践经验，在供电企业的配电运维班、营业班及营销业务网格化班组等扩大工分计酬试点，探索不同班组类型的"工分计酬方式”。主要有：

4.1.1纯积分模式。

纯积分模式由工分和加扣分组成，对所有工作任务进行工分记录。统计相对复杂，主要适用于工作计划性、专 业性较强的任务类班组，如：变电继保、变电检修等班组。且需要系统支持以减少统计工作量。

4.1.2基础包模式。

纯积分模式根据职责分工将岗位基本工作打包设定基础分；对班组临时性工作或专项性工作，如抢修、发现隐患等进行工分记录；工作质量、工作态度等则实施加扣分管理。工分记录的量较少，操作简单。 适合抄核收班、供电所营配综合班和营业班、调度班等轮值班组。加扣分体现工作质量与行为规范，统计非工作任务类偶然事件。

4.1.3指标+加扣分模式

指标+加扣分模式在新成立的低压网格化管理班组采取“指标+加扣分”的考核方式，低压网格管理的工作成效全部 以指标的形式进行评价，以营销系统和营销现场APP为信息载体进行客观的指标统计，考核便捷。目前主要在供电所业务转型后的网格化管理班组实施。实施指标值设置如下表1。

表1 系统导出指标值

考核得分差距主要在指标考核，此类班组工作质量加扣分主要表现在：窃电和违约用电查处成果；计量集抄设备故障处理及时；低压线路巡视能否发现缺陷；未按规定处理投诉事件；服务态度等原因被客户投诉 ；客户资料整理失误、不完整；欠费用户停复电操作流程不规范；兼职工作加分。自我提升加扣分表现在：考勤考核、遵纪守法、内务管理、工作态度。

4.2三类工分计酬模型的探索

4.2.1月度绩效按比例计提的“资金池”模式

提取班组员工月度绩效工资的30%作为奖金池，根据员工当月考核得分占班组当月考核总得 分的比例进行分配。适用于量化考核基础较好、员工接受程度高的班组。

固定绩效工资=员工月度总绩效工资*70%

奖金池计发工资=班组奖金池总额x（员工当月考核得分/班组当月考核总得分）

班组奖金池总额=员工个人正常绩效工资的30%之和

4.2.2月度绩效加其他绩效提取的“资金池”模式

保持员工月度绩效基本工资不变，提取月度绩效的0.04部分（A等级员工获得的增量部分） 和部分其他绩效工资组成奖金池，根据员工当月考核得分所占比例进行分配。

4.2.3定比奖惩模式

取班组员工积分的平均分为100分进行折算，超过100分进行绩效奖励，每增加1分基础绩效 工资增加1%（上限40%），少于100分进行绩效扣减，每减少1分基础绩效工资减少1%。此种方式简单明了，适用于对绩效管理认同度高的班组。

5 结束语

班组员工绩效管理问题日益突出，轮流做庄或不能拉开薪酬差距的绩效兑现手法已经无法适应如今的供电企业管理需要，因此开创新绩效管理模式，结合实际工作需求出一套基于工分计酬的绩效管理模式，才能真正发挥好绩效管理杠杆的作用，实现其组织利益的最大化。

参考文献：

[1] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社,2007.

[2] 杨东龙.如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社,2001.

[3] 郑晓明.绩效管理实务手册[M].机械工业出出版社,2005.

[4]黄凌，王宽.精益计分制绩效管理模式的运用[J].中国人力资源开发，2013，(15)：66-70.