如何打造标杆民航供油工程

如何打造标杆民航供油工程

吴岱錡  沈维亮  高旭光

中航油（北京）机场航空油料有限责任公司 北京 102604

摘要：标杆工程具有高质量、高标准，工程质量参考规范，但远远高于规范要求。“规范”是行业内的最低要求，建设工程只有设立优于规范的质量标准，才能打造出“精品工程、样板工程”。一直以来，业内认为只要达到了规范要求工程就算“合格”，然而，设立最低要求的结果是在一定程度上增加了工程的质量风险。

建设单位可从4个方面实现创建供油标杆工程的目标，分别为前期准备、设计管理、招标工作、项目实施。

关键词：标杆工程；前期准备；设计管理；招标工作；项目实施

标杆工程即具有先进性、示范性及行业代表性的工程。建设单位可从4个方面实现创建供油标杆工程的目标，分别为前期准备、设计管理、招标工作、项目实施。

一、前期准备

对于工期紧迫性强，投资量较大的重点建设项目，建设单位应做好以下前期准备工作：

1.组建指挥部

需抽调人员成立相应的指挥部，投入足够的精力和人力，避免质量、安全、进度等风险的出现。

组织架构设置原则：

（1）组织结构科学合理；

（2）有明确的管理目标和责任；

（3）组织成员具备相应的工作能力；

（4）保持相对稳定，并根据实际情况调整。

2.建立“纵向到底、横向到边、全面覆盖”的标准制度体系

指挥部应依据国家和行业的管控要求，结合供油工程的实际情况，系统地制定《HSE管理体系》、《质量控制体系》、《项目管理手册》、《设计变更管理办法》、《分包管理办法》、《无损检测管理办法》、《造价管理办法》等供油工程管理的制度体系。同时，随着国家规范及行业标准的更新，公司需不断完善及修订相关制度，确保其有效性、适用性和可操作性，为供油工程建设提供制度化、标准化的体系支撑，真正做到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责的良好局面。

设计管理

设计工作是供油工程建设的龙头，是保证工程顺利建设、按时保质竣工、安全高效运行的重要前提。指挥部应以整体推进设计工作为前提，以优化完善设计方案为出发点，切实做好设计管理工作。

1.集思广益，周密细致，全面覆盖功能设计

为保证设计功能全面性，指挥部应集思广益，组织生产经验丰富的员工共同编制功能需求表，并根据功能需求表核对设计文件，以避免设计功能遗漏。

同时根据实际生产需要，在充分调研的基础上，适当添加新设备、新工艺、新技术、新材料，以实现诸多先进功能，减少运营期间的工作量，提高工作效率。

2.科学决策，分毫析厘，通过限额设计做好投资控制

设计阶段是投资和成本控制的重要时期，指挥部可加强设计过程的主动控制，详细整理设计技术要求和资料，认真进行多方案比较等手段，优化设计阶段的投资控制。同时根据运营期间安全生产的需要，科学决策、合理定位，因时制宜、因势制宜，在重大设计问题决策时，杜绝“拍脑袋”式决策和经验型决策，从实际需要出发，合理定位项目功能。坚决否定那些一味追求标新立异、大思路、大手笔的设计想法以及可能造成项目建设的极大投资而又不经济适用的设计方案。

深入研究初步设计概算，统筹规划各项费用支出。指挥部需科学制定投资计划，全面梳理工程进度，依据合同约定及前期资金支付经验，有效做好投资控制。

招标工作

1.选择最具权威、经验最丰富的招标代理单位

若是不具备自行招标的建设单位，可通过内部比选的方法选择业务能力强、经验丰富的招标代理单位。指挥部重点管控招标计划的编制质量、招标文件的质量、招标进度控制，要求每次开标前对甲方评标代表培训，每次评标后，搜集评标过程中甲方代表遇到的问题，争取在下个招标文件中改进。

2.严谨认真编制资格预审文件、招标文件

资格预审文件、招标文件编制前，指挥部与招标代理必须对国家、地方、行业等招标投标管理规定、办法文件认真学习，确保招标文件有法可依。资格预审文件、招标文件编制过程中，指挥部主要负责人应高度重视，采取逐级编制、逐级汇报、层层把关的审核制度。

3.精选专业技术强、有影响力、思想端正、级别较高的甲方评标代表

评标专家是工程招投标活动的主要技术力量，其专业技术水平和职业道德将决定工程招投标活动的成败。评标专家甲方代表应是建设单位具有丰富经验且作风硬朗的业务骨干。并在开标前组织招标代理公司对甲方评标代表进行培训，熟悉招标文件，分析可能发生的情况，减轻个别专家的偏向行为，严格将有信用问题的企业排除在外，选择最优的承包商。

四、项目实施

1.进度控制

指挥部可以各里程碑事件为主要进度目标，编制进度计划并进行进度控制，在与质量、投资目标相互结合的基础上，实现工期目标。在工程进行过程中管理和协调设计、监理等各参建单位，通过对工程进程的监控，掌握实际状况，对比分析偏差，克服人员、材料设备、资金、环境等不利因素，对进度进行动态的监测和优化修正，确保最终进度目标的实现。

进度控制的组织管理

为保证进度计划得以顺利实施，必须有必要的组织保障。因此要在工程伊始确定进度管理的任务，成立管理机构，明确各参加单位的权责，做到工程进度管理工作层层有人抓、环环有人管。指挥部对总体进度进行总监控和总协调。监理公司对工程建设进度全面规划、检查和考核施工和物资采购为进度控制实施单位，必须以确保施工进度为目的，实施项目的建设进度控制。

进度控制常规措施

加强重点控制。根据项目统筹计划，确定项目的关键线路及关键控制点，采取切实措施，有的放矢，重点控制，实现关键控制点控制目标。

（3）加强事前预控。按照项目统筹计划的要求积极做好设计、采购、施工的各项准备工作，预测下一步可能出现的各种问题和困难，提前采取措施，落实各种条件，保障后续工作的顺利进行。

（4）做好事中控制。一方面保证对项目进度的及时检查、动态控制和调整；另一方面，及时对已完工程进行计量，提供准确的进度信息。

（5）进行事后控制。加强事后总结，强化统计分析，采取定性与定量相结合的方法，找出问题症结所在，提出更正措施，在保证总工期的前提下，调整相应的施工计划、材料设备和资金供应计划等，积极做好纠偏工作，在新的条件下组织新的协调和平衡。

2.投资控制

为了在投资控制方面应达到全方位、全过程、全覆盖、全要素的标杆水平。指挥部可在投资控制过程中采取以下措施：

提前介入设计管理工作，将造价管理寓于事前控制

在初步设计阶段对设计文件、设计图纸及概算进行审核，并要求设计单位根据初设图纸审核结果对设计概算进行调整修正。

不断细化投资控制节点，实现全要素投资控制目标

指挥部在施工准备阶段，组织开展施工图设计、设备材料采购、施工招标等工作，将批准的设计概算进一步分解，逐步细化工程造价控制目标。在工程设计、监理、施工和设备、材料采购等各个环节，充分引进竞争机制，完善招标制度，使工程造价与工程质量、建设工期、工程安全紧密结合，择优选择设计、监理、施工和设备、材料供货单位。

建立健全造价分析台账，保证造价信息持续可控

编制造价分析台账，对工程概算完成情况进行实时管理。定期对台账进行更新、维护，包括概算分解、合同签订情况、相应进度款支付情况、可支配概算情况等内容。

3.质量控制

（1）管理行为

为防止质量事故的发生，指挥部需在事前、事中、事后对施工质量进行控制，保证质量控制的系统性、全过程性、全方位性，确保达到指挥部设定的施工质量目标。

为确保对施工质量控制的有据可依，指挥部可聘请专业的QHSE管理团队编制了《供油工程质量管理体系》，提出管理要求，明确管理职责，细化各专业管理程序。同时，要求承包商统一思想，严格按照此体系进行质量管理工作。此外，在承包商进场后，指挥部首先要求各专业编制详细的质量控制计划，划分质量控制点，并且由监理单位和建设单位对质量控制计划进行审查，保证计划的针对性、合理性与可操作性。

为加强施工过程中质量控制，指挥部应要求指挥部人员抽查各级验收，从最基础的材料进场、实验室检测、检验批验收、隐蔽工程检查四个方面对施工质量进行把关，由点到面，通过提高检验批验收合格率来保证分项工程、分部工程、单位工程的施工质量，做到开始即可控。同时，建设单位提高对检验批验收的参与度，也能够促进总包单位对施工质量的重视程度，减少甚至避免返工情况的出现，也从侧面加快了施工进度，达到了对施工进度的控制。

验收合格后，指挥部人员在对下一道工序进行质量控制的同时，也需对上一道工序的成品保护进行检查。例如，冬施期间检查混凝土浇筑完毕后是否及时保温覆盖、混凝土强度是否达到标准后再允许上人、混凝土强度达到标准后是否出现裂缝等。如若发现施工质量问题能够及时进行修复，避免出现质量事故。

（2）指标控制

指挥部可联合各参建单位制定详细的施工质量控制计划，参考多项国家、行业标准规范，明确质量控制点，做到全方位、全覆盖。指挥部对各质量控制点提出高标准、高质量的要求，在保证施工技术能够实现的基础上，制定不小于标准规范的质量控制目标值。

（3）样板先行

工程样板先行是解决当前建设责任主体技术水平和质量意识不高、有效消除质量通病、增强企业创优意识的有效做法，有利于加强对工程施工重要工序、关键环节的质量控制，提高工程质量的整体水平。样板先行是是验收标准的参照物，是提高工程管理人员能力的方式之一，也是施工单位规范施工、控制施工质量的抓手。指挥部可以此为出发点，对施工关键部位、QHSE关键保障措施、重要设备材料的安装等环节实施样板先行制度，确保施工过程程序化、标准化，为保证实现北京新机场供油工程标杆工程打下坚实的基础。

4.HSE管理

指挥部应建立HSE管理体系与管理责任体系、引入先进HSE管理理念及管理方式，为确保项目HSE管理“零事故、零死亡、零污染、零公共卫生事件”的目标和各阶段的目标提供了管理路径。

辨识法规标准要求，明确HSE管理方针和目标

识别《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国职业病防治法》等法规标准中关于健康、安全、环保目标和指标的相关要求，制定包括人身伤亡事故控制、职业伤害及职业病的控制、环境污染控制、单次事故直接经济损失控制及HSE管理工作的其他绩效控制的HSE管理方针和目标。

梳理项目管理组织层级，搭建全员参与式HSE管理组织架构

以《职业健康安全管理体系规范》GB/T 28001—2011、《环境管理体系要求及使用指南》GB/T 24001—2015、《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》SY/T 6276—2014等标准的要求为基础依据，通过调研相关部门及所属岗位、收集相关职责文件及要求搭建本项目HSE管理机构并明确管理职责。同时，督促工程监理和承包商完善自身HSE管理机构，明确工程监理和承包商在本项目HSE管理各要素中的职责，明确工程监理和承包商HSE管理人员的相关要求。

归纳总结与持续改进，优化HSE体系运行管理

宣贯和培训是HSE管理体系运行和确保全员提高健康、安全与环境意识的重要基础。在体系建立的组织机构开展工作之前，首先组织HSE全员参与的HSE管理体系宣贯。执行过程中，通过HSE体系的日常检查、内审与管理评审对体系运行的符合性、适宜性、充分性和有效性进行监测，经过HSE体系的不断运行和收集相关方反馈意见。

深化HSE数据统计与隐患专项治理

通过对现场实施日常巡检、周检、月检、专项检查、施工过程监督检查、高风险作业检测等管理，并将结果形成统计分析模型，帮助安全管理人员及时发现某一时间段突出安全隐患和未及时整改的安全隐患，为安全隐患管理提供指导性意见。

通过每周对现场隐患排查的结果进行统计分析，找出目前阶段HSE管理的薄弱环节，为下一步HSE管理重点提供有利依据，通过计划—实施—检验—持续改进的循环方式，保障项目隐患排查治理工作的持续改进。

通过对参建各方的HSE管理成果进行统计分析，及时找出参建各方在执行HSE体系过程中的不足，帮助其进行持续改进，逐步提升现场整体HSE管理水平。

5.信息管理

传统工程管理，往往需要消耗大量人、物力去整理数据信息，不具备时效性的同时，也造成了极大的资源浪费。指挥部可以信息化技术运用为基础，推行BIM技术、档案管理系统、参建方日报平台等方式，完善了传统工程管理工作的流程，使工程管理更加标准化、规范化，各项资源得以优化配置，是实现打造精品标杆工程战略目标的重要途径。

（1）参建方日报

指挥部在各标段搭建信息群，要求各参建方每日定时发送本方的工程日报，日报中要求做到准确、详实，通过运用照片、图表等形式，确保对工程进度和质量做到全过程控制，便于工程管理。通过微信等信息平台各方积极参与，能够有效总结工程管理中的各种问题，同时高效地编制下一步进度计划，且通过相关措施能够保障施工按照计划开展，并及时处理突发状况，兼顾进度与质量管理双重目标。项目日报填补了航油工程管理的空白，有效地避免了因信息失误造成的风险问题。

（2）BIM技术应用

在建筑工程管理控制方面，建筑工程管理信息化认识不清，控制体系处于落后状态，使得建筑工程信息化处于失控状态，在这客观上使得建筑工程管理信息化建设受到负面影响。指挥部可于招投标阶段要求各承包商使用BIM技术。BIM应用过程是通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息：三维几何形状信息、非几何形状信息，如建筑构件的材料、重量、价格、进度和施工等，集成建筑工程项目各种相关信息的工程数据，为参建方的各环节人员提供模拟和分析。BIM技术的应用为供油工程的全寿命周期提供了一体化管理，显著提高了整个工程的管理效率，并对风险评估做出了有利贡献。

五、结语

工程质量的好坏直接影响供油工程后期运营的质量，为了保证运营期的先进、平稳，必须在前期工程建设上下功夫，在设备选型上下功夫。“巧妇难为无米之炊”，高质量的工程以及优质的设备会大大提升运营期的稳定性、便捷性，中国航油的产品质量提高了，服务水平提升了，自然会受到整个民航业乃至世界民航业高度评价。

作者简介：吴岱錡（1992-11-18），男，汉族，籍贯：江苏泰兴，当前职务：经理助理，当前职称：助理工程师，学历：大学本科，研究方向：工程、安全