项目管理中的项目人力资源管理探讨

项目管理中的项目人力资源管理探讨

白丽丽

中国船舶集团有限公司第七一 O研究所，湖北 宜昌 443003

摘 要：论述了项目人力资源管理组织、管理与领导项目团队所需的几个过程 。阐述了项目人力资源管理的团队建设的过程，探讨了优秀团队的建设的几个阶段。明确了项目人力资源管理的各种权力。

关键词：项目人力资源管理；团队建设；项目管理

0 引 言

在企业和科研单位中，项目是一种随处可见的形态，举办一次产品展览会、开发一种新产品、甚至制定一个新战略都可以成为一个项目。项目又是企业发展的重要载体，企业的使命、愿景、战略目标等都需要通过一个个成功的项目来具体实现，成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，还能强化企业的品牌效应，从而实现企业的跨越式发展。 而对于一个项目来说，要想实施成功，除了要有一个好的项目管理方法外，项目人力资源管理也非常重要，它可以影响到项目的利润、项目的进度以及项目的质量。

项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的 指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。

1 项目人力资源管理的过程

项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程 。

（1）规划人力资源管理——识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并 编制人员配备管理计划.

（2）组建项目团队——确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。

（3）建设项目团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以 提高项目绩效。

（4）管理项目团队——跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变 更，以优化项目绩效的。

其中，（1）为计划过程组，（2）（3）为执行过程组，（4）为监控过程组

初始团队成员创建工作分解结构后，更多的团队成员可能需要加入到团队中。

新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必 要进行额外的风险规划。

如果在确定项目团队全部成员及其能力水平之前，就对活动持续时间进行估算， 并对其编制预算、界定范围或者制订计划，那么活动持续时间可能会发生变更。

2 项目人力资源管理的团队建设

2.1编制人力资源计划 

识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。

2.2组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

2.3 建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以 提高项 目绩效的过程。本过程的主要收益是：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员， 降低人员离职率，提升整体项目绩效。

2.4管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以 优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并 评估团队成员的绩效。

3 项目人力资源管理的具体实施过程

人际交往: 指在组织,行业或职业环境中的与他人的正式或非正式的互动.

预分派:如果项目团队成员是事先选定的,他们就是被预分派的.

招募:如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员,就需要从外部获取所需的服务，这可能包括雇佣独立的咨询师，或把相关工作分包给其他组织。

虚拟团队：为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团 队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群 人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、QQ ，微信、网络会议和视频会议等)使虚 拟团队成为可行。虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享 知识和经验，采用通信技术的成本。虚拟团队也需要有项目经理，也需要计划。

多标准决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析， 制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重 要性，賦予选择标准不同的权重。

项目人员分派：就是把团队成员分派到合适的项目岗位上去。与之相关的文件是项目团队名录和通讯录。

资源日历：记录每个项目团队成员在项目上的工作时间，了解每个人的可用性和时间限制，才能编制出可靠的进度计划。

撤退/回避(Withdraw/Avoid〉。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充 分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

缓和/包容(Smooth/Accommodate)。强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存 在)：为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大 局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

妥协/调解(Compremise/Reconcile)。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方 都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都 得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

强迫/命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供贏输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题-—方贏，一方输。

合作/解决问题(Collaborate/Problem Solve).综合考虑不同的观点和意见，采 用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前 提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。（合作是大部分人同意，少数不同意；解决问题是最佳的方案）

4 团队建设的几个阶段

优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

      形成阶段(Forming〉，一个个的个体转变为团队成员.逐渐相互认识并了解项 目情况及他们在项中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立， 不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

      震荡阶段(Stunning),団队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预 想的困难，希望被现实打破.，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

      规范阶段(Norming),经过一定时间的磨合,团队成员开始协同工作,并调整 各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

     发挥阶段(Performing),随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强， 团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依赖，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门” 等，并会努力捍卫团队声誉。

      解散阶段(Adjourning),所有工作完成后，项目结束，团队解散。

      上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。

      不管目前处于什么阶段，增加一个或减少一个，都需要从形成期重新开始。

5 项目人力资源管理的权力

      职位权力(Legitimate Power),来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

      惩罚权力(Coercive Power),使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败， 应谨慎使用。

奖励权力(Rewrnl Power),给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优 秀的管理者揸长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。

      专家权力(ExpertPower),来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线 的中层管理者经常具有很大的专家权力。

      参照权力(Referent Power),由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人 而产生的，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品 质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权 力，就要加强这些品质的修炼。

      职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。