海外项目属地化用工绩效考核与薪酬体系问题与分析

何宏卫

中油（新疆）石油工程有限公司 新疆克拉玛依 834000

摘要：海外项目属地化用工管理，是海外工程项目经营管理的重要组成部分。认真做好属地化用工管理对促进海外项目发展具有十分重要意义：一是合理的规避经营管理风险，有利于工程项目的正常运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。随着我国海外项目发展，属地化用工绩效考核与薪酬体系遇到新的问题，本文通过对中东、中亚、中南亚、俄罗斯、非洲等多个项目进行调查分析并总结。

关键词：绩效考核；薪酬体系；激励措施

1、绩效考核与薪酬体系的重点问题

1.1劳务合同签订不严谨

各个国家对于招聘、薪酬、劳务派遣、劳动争议在法律层面的规定均不一致，尤其是加班和劳动保障等相关问题有较大差别，项目对当地国法律法规特别是劳动法研究不够透彻，对当地国劳动局、工会等组织和社会惯例了解的不够细致，在使用当地国人力资源时劳务合同签订不够完善，致使属地化用工管理过程中出现各种劳资纠纷，不但无法提升海外工程项目经营管理的核心竞争力，反而给项目管理带来诸多困难。曾有项目在工程项目中交时尚有2000多起劳资纠纷未得到解决，就是属地化用工合同签订不够完善的典型案例。

1.2绩效考核机制不健全

海外工程建设项目所在国对属地化用工比例越来越高，但大多数人员受教育程度低，操作技能不高，工作效率普遍偏低，项目在属地化用工的招聘方式、培训教育、劳动定额、绩效考核等机制不健全，不能充分发挥属地化用工的劳动积极性，无法达到节约项目人工成本的目的，甚至有些项目为了满足属地化比例的要求不得不招聘大量闲置当地人员，因此建立健全属地化用工绩效考核机制迫在眉睫，刻不容缓。

1.3薪酬体系不完善

属地化用工合同签订不严谨，绩效考核机制不健全等问题很大程度上影响了薪酬管理体系的制定，各个国家和地区薪酬的标准差别很大。不同项目根据不同的合同工作内容、工期要求亟待需要相应完善的属地化用工薪酬管理体系，大多数海外工程项目经营管理过程中未能做到因地制宜，不同程度的制约了工程项目高效平稳运行。

1.4激励制度不健全

多数海外工程项目在属地化用工管理过程中，激励方式单一，以物质激励为主，精神激励手段匮乏，没有规划和持续性，在短时间内具有一定作用，并不能满足其长远发展的精神需要，一段时间后积极性仍然不高。

海外项目管理制度中激励机制不健全，奖励条款不明确不具体，难以执行。责任义务条款多、要求高，致使当地员工难以达到要求，容易受到批评，工作得不到肯定，进而挫伤自信心，降低工作积极性，对项目管理滋生抵触情绪，对功效产生极大影响。

2、健全绩效考核机制，完善薪酬管理体系的措施与建议

2.1高度重视属地化用工劳务合同管理

严谨的法律法规防务体系是做好属地化用工管理的基础前提。应充分研究当地国相关法律法规，研究合同条款，完善合同内容。在不违反当地劳动法的前提下，本着平等、公开、公正的原则，依法（当地法律）与签订劳务用工合同。对涉及劳务管理的工资标准、试用期、责任、劳动纪律、工伤保险、保证金、辞职和解雇以及其它雇佣双方的权利、义务等都进行了明确的约定，从源头上消除可能存在的法律隐患，从专业的角度构建法律法规防范体系。

2.2建立健全属地化用工绩效考核机制

完善的用工管理制度，健全的绩效考核机制是做好属地化用工管理的重要保障。根据工程项目的实际状况和当地的法律法规以及国家政策制定一套切实可行的《项目劳务管理办法》，有针对性地建立和完善员工岗位职责、劳动纪律、考勤休假、劳动定额、绩效考核等一系列相关管理制度，把制度尽可能地细化到每个管理环节和每个岗位，在工作中切实体现“以理服人”、“用制度管人”的原则。同时将管理办理、考核机制涉及的相关条款细节和每一位属地员工宣贯到位，讲清楚、讲透彻，让属地员工能够按制度办事，按考核兑现个人收入。通过完善的制度来支撑属地化管理体系，用体系和制度来培育良好的企业文化，从而规范属地员工的行为，提升工作效率。

绩效考核指标值及其完成情况是考核体系的重要组成部分。其需要完善详细的信息和数据支持，统一的人力资源管理平台支撑的数据库和相关软件，将极大改善人力资源管理水平和绩效考核能力。有些项目使用的管理软件可以涵盖员工的基本信息、操作技能、奖惩违规记录、培训记录、体检情况、工资水平及支付记录等。通过此软件可以实时掌握外籍雇员工资成本，做到每名外籍员工处罚有记录、考核有依据，处理劳务纠纷时能够有充分的证据，避免了法律纠纷。开发推广统一的管理软件，推动更加详细完善的数据信息管理和共享，不但能为绩效考核服务，还能为HSE管理、成本管理提供强有力的支持。

2.3建立完善的属地化用工薪酬管理体系

完善的薪酬管理体系是属地化用工管理的强劲动力。发挥经济杠杆的作用，将属地员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动“想干事，能干事”员工的工作积极性，让属地员工工作起来有动力、有目标。在劳务工资和待遇以及安全管理上还设置多样化的激励和约束机制，激发属地员工的工作积极性和创造性，最大限度降低工程项目施工成本，保证工程的施工质量和安全，实现项目高效、健康、平稳运行。

2.4不断完善属地化用工激励措施

2.4.1重视激励策略

1）物质激励不能搞平均主义，应该积极采取量化考核的公平激励措施，付出和收入是成正比，营造良好的激励氛围，调动属地员工工作积极性和能动性。

2）积极推广“项目大家庭”理念，对于属地员工进行调查了解，走访慰问困难员工，在生活上予以照顾。在力所能及的范围内帮助其家庭成员解决就业问题，在其工资组成上增加合理“补贴”，充分体现人文关怀。通过不断营造和谐氛围，加深个人与项目之间的情感联系，激励员工内心的工作热情，增强主动性和忠诚度。

2.4.2探索和优化激励体系

不同国家和地区发展程度和文化背景各有不同，将国内人力资源管理的模式照搬到海外项目显然不符合项目所在国的国情背景和工作习惯，很难达到有效管理项目。借鉴国内部分优秀的项的管理模式的同时，积极结合当地法律法规、风俗习惯、宗教文化以及西方先进的管理方法，不断的在实践中探索和优化属地人员管理方法和手段。

2.4.3加强合同控制和激励手段

以某公司在哈萨克斯坦项目为例，该项目先后投入了60余家属地分包商，项目对众多分包商实行小合同短期分包，这一措施使得项目管理更加有效、可控。

实践证明，短期合同让属地分包商始终有危机感，更容易服从管理，促进其自发的提高工作质量和效率。其次，属地承包商合同执行期间出现违约、能力不达标等情况时，项目能够及时终止分包合同，由于参与建设的分包商众多，解除终止少部分不能按时履约的属地分包商，不会对项目经营管理造成大规模的矛盾冲突和进度影响。这种多分包商的模式增加了项目的合同管理工作量，但也减少了少数长期合同分包商一旦发生纠纷可能导致项目瘫痪的风险。项目签订合同时根据项目实际情况灵活采取这种方式。

采取正式工+临时工的有效结合模式，临时工采取维持日结、周结工资等手段来迫使其自觉提高工作效率，录优汰劣。对工作积极努力的属地员工，逐步延长雇佣时间，使其始终自觉保持工作效率。对表现较差的当地雇员要及时清退，以儆效尤，通过短期合同手段有效规避用工风险，减轻项目经营管理部对属地员工的管理压力，提高属地员工工作效率，加快现场施工进度。

3、结语

属地化用工管理遇到的问题是多元且不断变化的，随着国家实力的不断强大和“一带一路”伟大战略的不断推进，企业属地化用工管理的绩效考核和薪酬体系管理要持续改进，适应不断变化的形势。

参考文献：

[1]胡岩琳﹒关于我国“走出去”企业人力资源属地化管理策略的思考[J].全国商情（经济理论研究），2016（2）:64-65。

[2]寇志鹏﹒海外工程项目施工管理中的问题与对策分析《建筑实践》2019(09)。

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