国际 EPC项目实施的关键环节研究

国际 EPC项目实施的关键环节研究

彭昌耀

广西建工集团第一安装有限公司

摘要：随着经济建设的快速发展，工程建设成为经济发展中不可或映的一部分。在我国工程建设项目管理中，EPC工程承包项目是工程项目管理中的热点话题，在各个行业建设中发挥着重要的作用。本文对国际EPC项目管理实施中关键环节进行了分析，并提出了EPC项目管理实施中关键要点把控策略，以供参考。

关键词：EPC项目;管理实施;关键环节

近年来，国际工程承包市场中的EPC项目逐渐增多，EPC项目的实施运作，也越来越受到重视，如何运作好国际EPC项目，成为许多国际工程承包商的一个重要课题。现结合泰国KSP项目，就其不同于国际施工总承包项目的地方，浅谈一下国际EPC项日实施的关键环节。

一、EPC项目管理概述

EPC项目管理指的是由一个企业作为工程的主要承包对象，严格的按照合同的相关内容、对于工程的采购、设计、施工等各个方面进行全权负责，并协调设计、采购、施工之间的关系，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管理，最大程度上满足业主需求的一个工程承包模式。在这种工程承包模式中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面进行宏观控制，社绝了传统项目管理中设计、采购、施工、运营等相关参建方的相互推诿、扯皮的现象发生。但是，这种模式在具体的运用中也存在一些向题，需要我们在今后的工作中不断的改进和提高，完善这种模式，使其在今后的工程施工中发挥出更大的作用。

二、详细的前期市场调研和整体实施方案的确定

对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，国际EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。

当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等。

1. 掌握工程实施及交验标准， 对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。

2.相关法律法规的了解

对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。

3.当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握

当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。

三、施工设计

施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。

EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：

1.设计单位的选择

EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。

2.与当地规范的接轨

为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，泰国KSP项目采用了国内的华蓝设计院设计、当地AURECON设计院核查的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。

3.与调研阶段确定的实施方案的接轨

由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，并且在设计的时候，也要想方设法去引导业主向我们熟悉的方案去靠拢，减少实施过程中的分期，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。

4.设计中材料设备的确认

EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，通常各个承建公司都有一些比较固定的张略合作伙伴，维持好战略合作伙伴，并引导业主接受自己公司的合作伙伴，是成本控制和设备、材料质量控制的关键。

5. 设计理念的灌输，设计环节是承建单位也业主沟通最多的环节，怎样把自己的设计理念灌输给业主，让业主同意自己熟悉的，成熟的设计是项目成本控制的关键，也是项目设计工作顺利推进的基础。

四、物资采购

物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。

EPC项目在物资系购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点:一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分系购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。

例如，泰国KSP项目的物资设备的标准和品质要求基本在项目合同前期做好概念性的约定，设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，如锅炉，汽机，榨机等，在合同中框定了技术质量要求及品牌范围。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。

采购中很重要的一点是采购前的技术谈判，以及技术协议的签定，采用的技术标准，质量要求不同，设备的价格差别将非常大，因此，应该在采购合同前谈好技术参数，拟定好技术文件。

采购环节的另一个重要工作是设备监造，特别是国内供货的设备，很多国内设备生产商生产制造过程管理不严格，生产随意性大，经常出现偏离技术文件的要求的情况，因此，关键生产节点的监造，验货十分必要，否则，带问题的设备到了海外项目现场将很难处理

五、实施过程中的质量控制

工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多“钻空子”的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质重关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到采购，施工，都要有完的自我检查和自我监管体系，以责任制的形式把质量题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门(沿用一些西方国家设计兼监理的模式)，一个施工部，这样更有利于项目施工中的质量保证。泰国KSP项目，正是采用了这种方式，オ卓有成效地完成了项目的内部质量管理。

六、项目验收

项目管理部一定要熟悉项目的交工验收条款，验收所采用的标准，并在项目实施过程中保持过程资料的收集、整理，做到资料完整可追溯，质量可靠，性能指标达标，是顺利交工的前提。具体包括:现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等。

1现场清理

EPC项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，EPC项目经理组织分包方开展工程清理及零星工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。

2项目竣工结算

EPC项目部负责组织分包方依据项目施工图、竣工图、设计变更、现场签证、索赔等资料编制竣工结算报告。EPC项目部完成竣工结算报告编制后，将竣工结算报告报企业管理部门审核。审核通过后，由EPC项目部上报监理单位、建设单位审批。项目竣工结算报告审计通过后，EPC项目部负责项目尾款催收。

依据经审计的竣工结算报告，EPC项目部负责组织各分包方(供应商)编制结算报告。经审批的分包方结算报告作为合同结算的依据。

3竣工资料移交

项目竣工验收通过后，EPC项目经理组织项目分包方编制其合同范围内的项目竣工资料，EPC项目部在汇总分包方竣工资料的基础上，整理形成工程总承包项目竣工资料。EPC项目部在向建设单位及建设档案管理部门移交项目竣工资料时，同步向建设单位提交使用说明书、工程保修书。

4项目总结

项目收尾完成后，EPC项目经理负责组织项目部成员就项目实施经验进行总结，形成项目总结报告。总结报告应包含:项目进度、质量、HSE、合同及费用、档案(信息)等方面的执行情况及经验和教训，以及对项目分包方、供应商履约情况的评价。项目总结报告是工程总承包企业获取知识和累积经验的重要途径。

5项目团队绩效考核

项目收尾完成后，企业应组织相关部门按照绩效考核办法，对项目团队进行考核。工程总承包企业应推行项目经理负责制。

七、结束语

EPC工程总承包是一种高利润、高回报的承接方式，但同时也有着高风险。因此，承包企业必须强化EPC项目管理，投入专业的管理团队和设计施工团队，分析项目管理实施过程各环节的关键影响要点，做好项目管理实施中各环节关键环节的把控，以规避和降低企业承包风险，提高企业经济效益。

参考文献

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