浅析 H大厦项目施工成本面临的问题及对策

浅析 H大厦项目施工成本面临的问题及对策

余康康

身份证号 码 ： 34102219820207****

摘要：本文以H大厦项目施工成本管理为研究对象，在对其成本管理存在问题分析的基础之上，总结出有针对性的解决措施。

关键词：H大厦；施工成本；控制

1项目概况

H大厦工程占地面积3600平方米，计划投资1.28亿元人民币，而工程实际投资预计1.6亿人民币。工程开工时间为2013年11月11日，预计竣工日期为2015年6月30日，预计总工期为599天，而实际竣工时间为2016年4月12日，实际总工期为883天。H大厦建筑面积42680平方米，其中地下部分建筑面积6944平方米，地上部分建筑面积35736平方米，地上30层，地下3层。地下室除设备用房外，设有机械式立体停车库和人防工程。

2项目成本管理存在的问题

2.1缺乏成本管理机构

在组织管理上，首先，新区管委会没有明确H大厦工程项目成本管理的负责部门和责任人，来行使成本控制职权。其次，H大厦工程项目部没有明确项目部具体成本管理的责任人，没有下达成本控制责任指标。

2.2忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

H大厦工程项目部以及工程监理公司对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究。H大厦工程项目计划工期为599天，而实际总工期为883天，仅拖延工期增加管理费用一项达34万元。到工程施工后期，由于新区管委会急于让大金融机构入驻新区，河南省农行机关急于搬入H大厦办公，H大厦工程项目部又赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，仅此一项增加措施费16万元。

2.3未形成责权利相结合的成本管理体制

在H大厦工程项目成本管理体制中，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如在H大厦工程项目的幕墙工程中，因幕墙填胶质量问题导致返工，造成直接经济损失30余万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。

2.4成本核算无实质性意义

H大厦工程项目部以及工程监理公司虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令计算工程量，作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有分部程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。

2.5忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

H大厦工程项目部以及工程监理公司未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本。例如为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量，在进行诸如此类的工作前，没有进行质量成本核算，使施工过程中发生的质量成本费用，仅上述一项增加成本23万元。

3H大厦成本管理的解决措施

3.2完善成本管理组织，建立成本管理系统

首先，加强工程项目部人员成本管理教育，只有培养强烈的成本意识，让参与工程项目的每个人员都意识到成本管理对工程项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。其次，对工程项目成本进行全过程的管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是完善这种计划和目标的控制方法和各项责任制度。有关工程项目成本管理的各项责任制度包括计量验收制度，考勤、考核制度，原始记录和统计制度，成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。

3.3建立工程项目成本管理系统

工程项目成本管理人员通过有组织、有系统地进行工程项目成本的预测、计划、控制、核算和分析等工作，将项实施过程中所发了的各种成本信息，及时反馈给工程项目成本管理的相关人员，以便针对成本偏差采取相应的措施，促使工程项目系统内各种要素按照一定的目标运行，使工程项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

3.4编制成本计划，合理确定成本控制目标

工程项目成本计划是工程项目成本管理的重要环节，是实现降低工程项目成本任务的指导性文件，编制过程是动员全体管理人员挖掘降低成本潜力的过程。编制成本计划应按照工程项目的成本构成和时间进度对工程项目成本总目标进行分解，确定工程成本的总目标值、各分项目标值、各子项目标值，确定各阶段成本目标值，并以成本综合分解计划表，成本累计曲线坐标图的形式表现出来。只有明确成本控制目标，才有法进行项目成本实际值与目标值的比较，才能找出偏差，分析偏差程度，才能有针对性地采取措施，将成本控制在目标范围内。H大厦工程项目在施工管理过程中，如果能够按H大厦工程项目成本构成、时间进度进行工程项目成本目标分解，制订出H大厦工程项目各级目标成本，工程项目成本动态控制就有控制目标和考核标准，成本控制效果将会明显好转。

3.5加强工程项目工期成本管理

从工期成本控制上要效益，如何处理工期与成本的关系，是工程项日成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对工程项目来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是为了保证工期而采取的措施费用一方面是因为工期拖延而增加的工程管理费用等。一般来说，工期越短，工期措施成本越小但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。H大厦工程项目由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，H大厦工程项目只有正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，才有可能降低工期成本，才能避免盲目抢工期赶进度，从而避免前期工期拖延，增加工程项目管理费用，后期赶工期，增加措施费，使H大厦工期成本居高不下。

3.6加强工程项目质量成本管理

一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。对工程项目而言，工程质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。H大厦工程项目只有正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失内、外部故障损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，才有可能降低H大厦工程项目的成本。

4结论

成本管理是工程项目管理实现现代化的手段之一。工程项目成本控制理论的应用仍然处于起步探索阶段，相比国际上先进理论和方法的应用而言，我国工程项目成本管理还非常落后，也是大有潜力的。但由于作者时间、水平方面的限制，还存在许多需要进一步研究的内容。

参考文献

[1]邓乾立.建筑安装企业成本控制探讨[J].财政监督,2010,（20）:1-13.

[2]林辉.对建筑施工企业成本控制模式的几点思考[J].现代经济信息,2010,（23）:34-35.