国际工程属地化经营管理研究

1任帅 2 王庆凯

中国水利水电第七工程局有限公司第一分局 (四川彭山 620860）

摘要：在走出去战略进一步落实的背景下，诸多建筑企业逐渐加快了走出去的不大，参与到了国际工程建设承包环节中，找寻新的发展机遇。可是伴随着建筑企业规模色拓展，国际工程承包领域竞争日益激烈，怎样在国际工程承包期间对经营管理方式进行创新，增强企业竞争实力，是国际工程领域运行期间面临的首要问题。在本篇文章中，主要对国际工程属地化经营管理进行了重点研究。

关键词：国际工程；属地化经营管理

我国建筑企业承建国际工程项目，而采取何种方式实施属地化经营管理，增强企业竞争实力，提升项目管理水平，实现相应的目标，是促使其迈入国际工程市场的关键。本文结合国际工程项目实行属地化经营管理重要性的基础上论述了各项管理方式，以此提升国际工程整体管理效果。

1. 实施国际工程项目属地化管理的必然性

当承办国际工程项目期间，实行属地化经营管理并不是简单的依靠工程机械设备、材料和人员进行工作，而是在工程前期阶段中对市场进行探究，综合性考虑人工资源、施工机械资源和各项设备等，借助最佳的方式来合理使用该项资源，提高资源利用率，以此减少成本输出，提升经济效益，增强建筑企业在市场中的竞争实力。

在承包国际工程项目开展期间实施属地化经营管理工作的过程中，包含的要点是非常多的，除了涉及到法律以及经济和政治方面的内容之外，还包含了工程项目发展所在领域的风俗习惯、语言和信仰等。不过在国际工程项目内，开展属地化管理期间最为关键的一方面为机械设备和材料等多项要点。通过利用国际工程项目所在区域人力资源的社会关系和语言优势等，可以达到国际工程项目人力资源属地化的目的，在进行国际工程项目属地化经营管理的基础上加深企业对于建筑工程实际情况的了解，从而增强建筑企业市场占有率和综合实力，推动建筑企业朝着更好的趋势发展。

2. 国际工程属地化经营因素

2.1突破人力资源传统瓶颈

在国际工程市场内实施海外项目期间，离不开专业性强并且有着海外业务能力人才的帮助，对于该类型人才的培养有着一定的长期性特征，特别是在企业刚和海外新市场进行接触以后，因为没有全面认识和掌握当地区域的政治、经济和社会文化等，因此在管理期间面临的问题也是非常多的，而应用属地化经营以后能够突破人力资源传统平静，提升企业经营管理效率，促使该项工作朝着规范性趋势发展。

2.2降低经营管理风险

实施属地化经营既能够减少市场准入的贸易壁垒，同时还可以降低海外经营管理风险出现的概率。当前阶段，可以引进属地化专业人才，这是因为该项人才对法律和文化系数以及政治等都有着全面的了解，如此一来，便于避免经营管理风险的出现，其中风险问题包含了安全、法律和财税等。

2.3可以将经营成本控制在合理范围中

成本控制是企业经营和项目管理期间的核心内容，在海外项目施工作业开展期间，进行属地化经营能够减少人工和管理成本，比如较高的中方人员薪酬和机票签证费用等。综合性对人工、技术和材料设备承恩进行比较，寻求最为合理的低成本要素。

2.4对经营管理方式进行创新和优化

将属地化经营管理方式应用于企业运行期间，可以让企业和市场更好的结合到一起，在遵循因地制宜基本原则的基础上探究新型的工程管理方式，其中主要包含了我国施工企业和当地施工企业相互结合到一起，总体承揽施工特定项目，把部分设计施工任务分配给实力较强并且水平高的企业，在大力合作的基础上提升经济效益。

3、国际工程属地化经营管理研究

自从落实了一带一路战略以后，诸多企业逐渐走了出去，针对于此种处于新生业务开发领域和首次与陌生市场相接触的现象可以看出，其有着属地化初级阶段的特征。所以，就需要采取合理的对策来优化国际工程在实践内的效果。

3.1市场开拓阶段

3.1.1获取国际建筑市场项目信息

针对于承包国际工程建设企业而言，能否进入国家的建筑市场，重点在于该项企业承揽建设项目的水平以及该项领域内有无拟建的工程项目。基于此，在进入一个国家的建筑市场前期阶段中，可以先了解以及掌握该项行业实际发展现象以及近期发展规划，在这一基础上从多项渠道入手，加大和该国行业政府规划部门以及企业的沟通力度，掌握全面的行业发展规划以及拟建项目信息。比如开拓行业建筑市场或者是拟建的工程项目，我国建筑企业需要在充分利用所在国属地化经营管理渠道的同时了解各项信息，为后期建筑领域稳定运行提供一定的依据。

3.1.2市场调研

其一，招投标资格预审和现场考察；承建国际工程项目可以采取招投标以及评标的方式对承包商加以确定，基于此，当建筑企业获取国家工程招标信息以后，并且决定参加该项工程投标，需要按照项目所在国家的法律要求将投标申请给予项目招标人，依照招标公告要求和流程提供资格预审文件，以此获取投标资格。当对项目投标文件和投标报价进行编制的前期阶段中，项目招标人会组织参加项目投标的承包商进入现场进行考察，不过此种类型的考核工作只是有着指导性意义，在项目投标报价的意义不高。所以，当项目招标人组织现场考核以后，还应当自行组织一次由商务人员和项目当地雇佣人员等组成的考察团队，探究所在区域经济发展和物价水平等。

3.2人力资源属地化管理

其一，结合实际情况制定健全完善的属地化人力资源管理体系，以劳动法法律要求为主，落实雇员管理方式和各项工作岗位的作业指导书，构建有关于雇员招聘和试用以及录用等奖惩体系，规范人员基本责任，倡导多劳多得的基本原则。

其二，提升员工整体素质，要想加大员工和当地雇员之间的交流力度，可以采取培训的方式来提升员工的语言交流能力，加深对于当地领域文化习俗的了解和掌握，养成良好的习惯，做到文明管理。

其三，构建最佳的雇佣关系，针对于长时间合作的员工来讲，需要给予良好的待遇，加深企业归属感，表现良好的员工则进行奖励，增加薪酬，以此留住人才。在遇到节假日的时候，将纪念品发放给员工，这样一来，可以体现出企业的人文关怀，为企业树立良好形象。

其四，加大劳动保护力度，增强安全方面的预防，从根本上维护雇员利益，使其积极主动的参与到工作中。

3.3分包属地化管理

其一，要想让政府和业主以及监理之间沟通、交流的更加方便，应当全面解决国际工程技术上存在的各项问题，无论是质量外控、试验外控还是桩基施工等，都可以以分包为主。

其二，因为施工分包队伍和业主监理沟通以及施工成本等方面的优势非常高，因此对于排水施工和混凝土施工等技术含量非常低的施工项目也进行了分包。

其三，当签订相关合同期间，尽量防止发生双方交叉作业现象，施工使用设备和易耗品应当由分包商进行提供，以免分包商施工期间发生扯皮现象，从而产生合同纠纷。

3.4材料设备属地化管理

其一，在采购钢材和水泥等材料期间，对于每一项材料来讲，需要签订两家以上的材料采购合同，这样的话，能够确保国际工程采购价格非常低的材料，在该项材料供应方面发生问题以后，可以将后备资源加以启动，以此促使工程安全开展。

其二，和钢材供应商签订安装分包合同，以合同单价形式将钢筋施工分包给两家以上的钢筋供应商，按照要求来调整价格，把钢筋施工风险转移到当地钢筋供应商身上。

其三，当前阶段，包含的租赁方式多种多样，其中涉及到了小时、包月和整体土方分包等，要想解决施工高峰时期设备资源不足现象，就要求引进的租赁交通工具和土石方设备等符合要求，进而根据施工效率和管理情况选取最佳的租赁方法。

3.5合理使用社会资源

其一，树立以诚信待人的基本理念，和当地政府构建良好的友谊关系，在对国际工程施工作业不产生任何影响的情况下开展公益活动，比如修路以及抢险等。面对于国际工程中阻工和罢工以及征地等现象以后，需要积极解决。

其二，和业主以及监理多进行沟通，增强国际工程工序验收的规范性，在严格执行合同约定技术规范和业主监理指令的基础上和现场业主监理进行沟通，确保现场验收问题被彻底解决，禁止出现延迟上报的现象，促使现场有连续的作业面施工。在发生重大技术方案变更以后，除了和现场业主监理主管领导进行沟通之外，还必须和业主监理企业高层进行交流，争取得到一定的支持和理解。

4、结语：

从以上论述来看，全面实施国际工程属地化经营管理研究工作是非常重要的，其产生的效果极高。基于此，在后期国际工程属地化经营管理环节中，务必加大对各项环节的监督控制力度，掌握各项要点，制定出完善的对策，从而降低安全隐患出现的概率，促使工程良好开展。

参考文献：

[1]杨颖卓.国际工程属地化经营合作风险管理探讨[J].财经界(学术版),2019(12):23-24.  [2]史桂合.国际工程属地化经营合作风险管理探讨[J].项目管理技术,2018,16(08):93-97.  [3]李嵩.国际工程属地化经营管理的探讨[J].工程建设与设计,2017(12):169-170.