建筑施工企业全面预算管理探讨

建筑施工企业全面预算管理探讨

张蔚然

身份证号码： 41072519860526 ****

摘要：随着我国“交通强国”战略的施行，基建市场将进一步增长和发展，建筑施工企业的未来还有很大的想象空间。面对激烈的竞争，建筑业要把握机会，做好全面预算管理，从目标管控、资源调配、成本优化、资金管控和提高员工活力等方面全面提升企业内部管理能力，才能使自身不惧任何外部竞争，取得更大的发展成就。

关键词：建筑施工；全面预算；管理探讨

1建筑施工企业全面预算管理中存在的主要问题

1.1缺乏对全面预算管理的正确认知

全面预算讲求“全面”二字，讲的是覆盖企业的全员、全管理链条、全业务。很多施工企业对全面预算管理认识不正确，企业管理层也缺乏足够重视，片面认为全面预算就是财务预算，由财务部门统管，其他部门基本不参与。这种错误认识容易导致下列后果：

1.1.1在这种错误认知下，由于没有全体部门深入参与，再加上财务人员对部分业务线的了解不足，还会导致财务部门编制预算时遗漏部分经济业务的情况，直接影响预算的完整性和执行效果。

1.1.2导致预算编制和执行不能实现全覆盖，容易流于形式，预算效果不如人意。

1.1.3由于非财务部门员工参与度低，导致这些员工预算意识薄弱，不利于全面预算更好的执行。

1.2缺乏明确的预算管理目标

预算管理目标是依据长远的企业战略，细化到各年度分步实施的具体预算目标，是形成企业全面预算的前置条件。很多施工企业编制全面预算时，只是基于自身在建工程项目，依据工程收入计划和人工、材料、机械等成本费用计划来编制年度预算，仍处于简单的项目预算阶段。这样虽然也能反映预期效益情况，但主要还是收入和成本费用的罗列，无法体现预算对企业整体的导向作用。同时由于缺乏具体的预算管理目标，企业员工在预算执行过程中缺少达成目标的成就感，无法进一步激发企业的潜力。再者由于缺乏共同预算管理目标的引导，企业内各部门之间、下属各单位之间没有工作协调和资源分配的依据，不但影响企业整体运转效率，还会造成资源浪费，预算的效果也大打折扣。

1.3成本控制缺乏严格标准

全面预算管理的有效实施还需要建筑施工企业有配套成本控制标准。施工项目尤其是基建施工项目，往往单个项目规模大并且工程量清单复杂。以普通高速公路施工标段为例，大类清单类别就有路基、路面、桥梁、隧道、安全设施和绿化环保六大项目，明细清单更是多达几百个，成本控制项目种类多，管理难度大。很多施工企业欠缺改进成本管理的能力，在项目施工过程中只知道加足马力赶进度，未能对同一类别的项目成本进行归集、分析和改进，并制定控制标准加以规范，导致无法评判单个成本项目的盈亏，全面预算的编制和执行也缺乏相应参照依据。

1.4员工缺少对全面预算工作的积极性

全面预算管理最终是靠员工实施的，员工参与的积极性将直接影响到全面预算管理的成败。目前施工企业普遍存在非财务部门员工对全面预算参与度和积极性不高的情况。一方面是因为由于员工自身对全面预算认识不够，仍然认为这是财务部门的事情，事不关己高高挂起，不愿参与其中；另一方面是全面预算理念虽然经过一定普及，但是由于企业欠缺考评奖励机制，预算工作做好做坏一个样，长此以往导致员工的预算管理积极性大大降低。

1.5忽视对资金的精细化管控

资金预算是全面预算管理中的重要组成部分，施工企业预算编制中往往比较注重成本流动，却忽视资金流管控。由于业主方项目资金受资本市场影响大，由于资本市场波动，常常出现资金不到位、延期支付工程款等情况，此时还未收到结算款的施工企业却要面临人工费、材料费和机械费等费用支付问题，如果对日常资金流的波动估计不足，就会面对很大的资金压力，严重时还会造成资金链断裂，造成企业风险。

2提升建筑施工企业全面预算管理能力的建议

2.1明确预算管理目标

建筑施工企业应首先立足当下企业发展阶段和现状，分析自身在行业中的优劣势，提出可行的发展方向和策略，最终形成企业战略目标。战略目标不是一蹴而就可以实现的，需要分步进行，细化和具体到各个年度，并以此为指导制定企业的全面预算。比如施工企业如果在融资方面比较有优势，可以采用推进PPP投资施工项目的战略，不但可以通过投资获得可观的收益，同时还能带动自身传统施工业务；施工企业如果在工程设计方面比较突出，可以采用推进EPC设计施工总承包的战略，使自身在工程设计上的竞争力能得到更好的发挥。大的方向确定后，全面预算针对细化的经营和生产小目标，使其逐个完成，不断推进战略目标的实现。

2.2正确认识并重视全面预算管理

建筑施工企业要转变观念，树立全面预算的正确认识，从上到下提高重视：

2.2.1各部门员工要建立全面预算的正确认识，不能认为预算只是财务部门的工作，所有部门和员工都要有主人翁意识，形成企业效益至上意识。

2.2.2企业领导要亲自做出表率，领导转变了管理思想，从上到下贯彻全面预算理念，才能推动企业全面预算的有序开展。

2.2.3进一步做好“全覆盖”工作，施工企业工程项目分布地区广，业务条线数量多，预算编制和执行时各部门要做好对接衔接，真正实现预算管理的全面无遗漏。

2.3加强资金管控能力提升资金使用效率

一是，提高融资能力，与银行建立良好的合作关系，提升获取短期资金的能力。

二是，加强应收款管理，对各种应收款进行分类分析，分别制定催收方案，提高回款速度；

三是，对企业资金进行统筹管理，针对施工单位工程项目多、不同施工阶段对资金的需求不同等情况，由企业统筹安排资金收付，提高资金使用效率。

2.4推进成本管控标准化提升管控能力

一则，设立专门的成本管理部门，对企业所有项目的成本进行管控，做到事前策划、事中监督和事后考核的全程成本管理。

二则，加强对项目成本的分析和总结，研究建立成本管控标准化，降低单项工程成本。

三则，建立施工企业大宗材料的集中采购制度，实行大宗材料“带量采购”，以“量”来获取更低的采购价，进一步降低施工成本。

2.5完善内部考核奖励机制

其一，细化预算目标，落实部门责任，再以部门为单位落实到人，做到人人都参与，人人有考核。

其二，量化考核标准，从预算编制及时性、预计成本的准确性、预算结果执行度等多层次制定考核指标。

其三，企业要提高考核公信力，严格考核程序，做到公开公平。

其四，考核与员工绩效挂钩，让员工有获得感，进一步激发员工对预算管理的热情。

结束语

综上述，当前我国的很多建筑施工企业，存在轻视预算管理、施工项目管理比较粗放、施工成本管理较弱等情况。很多传统施工企业同时也缺乏制定长期规划的能力，没有更好的挖掘自身优势，整合企业优势资源，为长期发展目标服务。由于施工行业的一个特点是毛利率不高，成本占收入的比重很大，企业资源整合的不足往往造成施工项目经济投入大而获利能力弱等问题。出现这些普遍性问题，很大一部分的原因在于这些建筑施工企业在预算管理方面投入不足，没有做好前期策划、过程控制和事后总结等必备功课，没能将自身掌握的各种资源和员工能力等优势，转化为应有的经济回报。而推行全面预算管理能将企业自身资源、业务和企业员工进行一次更好的整合，统一战略目标，有效利用资源并减少内部消耗，使企业管理得到全面提升。

参考文献

[1]论混凝土企业如何加强全面预算管理[J].胡轩.  中外企业家. 2019(12)

[2]论述全面预算管理在施工企业中的应用[J].施慧敏.  价值工程. 2018(07)