论变革型领导力的发展——以碧桂园为例

论变革型领导力的发展——以碧桂园为例

邹丽娟 林艳 指导老师 :张永权

广东省广州工商学院 广东 广州 510850

摘要：随着经济的发展，企业为了适应不断变化的环境，其领导力发展模式也在发生着变化。在高不确定的经济环境中，变革型领导力是企业在竞争中能够取胜且能高绩效成长的关键。具有适时性和应用性特点的变革型领导力，能够让企业及团队在变化中快速适应。本文以碧桂园为例，从明道、取势、优术和树人这四个维度对碧桂园变革转型分析，再从组织驱动力、战略驱动力、文化驱动力对碧桂园变革型领导力进行分析，最终得出碧桂园具有责任心、创新、说服力和影响力的领导力特点，进一步论述了变革型领导力发展对企业发展的重要性。

关键词：变革型领导力、碧桂园、转型、发展

一、碧桂园变革转型分析

跃居全球房地产行业榜首的碧桂园取得迅速的发展得益于其成功的领导力。在企业发展的不同阶段，碧桂园集团从明道、取势、优术、树人四个维度进行变革转型，以满足集团的需求发展。

生存扩张阶段

第一维度：明道——价值取向

在生存扩张阶段，企业发展的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中生存下来。在这个阶段中，碧桂园通过自我领导、共启愿景、创造学习型组织这三个方面为企业定位价值。

1.自我领导

自我领导就是在个体已有经验基础上形成的，个体通过自我指导和自我激励最终实现自我影响的过程。“给你一个五星级的家”，是碧桂园20年来一贯坚持的开发理念。作为碧桂园集团创始人，杨国强结合自己的人生经历，设定了为更多人建造最完美的家这一目标。杨国强多次提及，他和碧桂园能有今天的成绩，要感谢国家，改革开放和经济的发展给碧桂园这样的企业更多的生存空间。于是他始终怀抱着一颗感恩的心回馈社会，低调的杨国强办了数所免费慈善学校、各种扶贫活动、慈善捐款等。2019年，碧桂园提出“为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”的新定位。他曾获得"中华慈善奖"个人奖、"中华慈善突出贡献奖"、"中国房地产企业家仁爱奖"及"中国房地产风云人物"等荣誉，一直用自己的行动给人们建造了很多五星级的家，坚持着自己的理想，不断前进，这就是自我领导的过程。

2.共启愿景

企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求；也体现了企业的立场和信仰，是最高管理者对企业未来的设想。企业愿景还是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。碧桂园集团的愿景是希望未来能以无人建造来引领实现绿色智慧新生活。长期以来，集团的领导积极响应国家住宅产业化、绿色建筑等政策方向，承担企业的环境责任，积极引入可持续的运营模式，充分利用专业所长，研发出以SSGF为代表的高质量建造体系，推广绿色建筑与可持续的城市空间，以绿色建筑科技创新，为美丽中国贡献力量。

3.学习型组织

“内外兼修，抓铁有痕”——贯彻落实十九大精神，碧桂园在行动。17年11月13日，碧桂园集团党委书记、集团总裁莫斌在集团高管会上带领大家学习党的十九大精神，集团董事局成员以及各职能中心、事业部、区域、子公司高管等700多人参加现场会议，集团各区域党员及员工通过视频会议参加学习。除此之外，碧桂园集团各党支部和区域也开展了形式丰富的学习活动，包括邀请广东省委党校、新华日报宣讲组、十九大党代表和焦守云女士走进碧桂园讲党课等，激活红色细胞，让非公党建工作成为助推企业持续、健康、快速发展的保障力量。

此外，杨国强勉励碧桂园人用工匠精神总结经验，他期待碧桂园上下员工，一生都去学习体会，大到政治经济，小到一盒纸巾、一个水龙头，都要用心思考其究竟。

规范化阶段

在规范化阶段，企业的规章制度还很不完善，企业的兴亡受到高层管理者战略决策的影响。因此，在这个阶段，企业对市场判断与趋势至关重要。碧桂园集团的趋势把握可体现在战略思维、有效决策和创新与变革三个方面。

第二维度：取势——趋势把握

1.战略思维

2015年以来，碧桂园紧随行业大势，把握机遇，通过一系列的区域裂变深耕市场，实现了规模快速扩张，成为行业龙头。在“房住不炒”的背景下，碧桂园顺应行业发展大势，在2018年下半年提出实行“行稳致远”战略，提升全周期竞争力，促进企业高质量、可持续发展的战略高度，并在产品、组织等方面进行主动创新和变革，向管理要效益，激发企业内部改革动力。2020年开工之后，碧桂园再次进行集团和区域架构的优化整合，继续推动实现总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一。

2.有效决策

数字化的本质，是把一切决策都变成算法，用数据做管理。碧桂园也在用数据驱动发展，精准决策。2018年初，碧桂园开始重点推进信息化建设，2019年，碧桂园首个智能AI设计系统——月行，即将全国上线。在集团领导者的领导下，月行在数字化方面已初见成效，但月行的诞生却并不容易。碧桂园集团CIO曾说：“这个项目的难度很大，当然这是每一件创新的事情都面临的挑战，我们走的是没有人走过的路。”人工智能算法、模型的建设非常依赖于数据的“喂养”。但在碧桂园的场景里，“喂养”数据非常有限，这使得月行的研发稍显艰难。为此，集团为月行配置了专属“训机师”团队，前期投入大量人力，一点点修正算法的结果，进行算法迭代与升级，最终迈出了属于碧桂园的第一步。2019年10月，碧桂园的“数字化碧桂园”案例还获得了2019IDC中国“数字化转型综合领军者”大奖。

3.创新与变革

营销上的创新。碧桂园一改以往的人海战术，在保持碧桂园营销原有的“狼性”特征时，也开始引入分销商和代理商，并与淘宝、京东、一呆等互联网合作卖房，还开通诸如“凤凰通”自媒体。为了适应全国各地不同的生态气候、自然环境，碧桂园根据地域不同建立了户型库，将数以百计的、经过无数次修改且经得起市场考验的成熟产品纳入户型库。此外，2019年，碧桂园集团领导者通过人工智能、物联网、区块链、大数据、5G等技术变革生产方式和高度信息化的现代管理方式，为客户提供一站式的全方位营销、生态系统和场景化融合服务。

正规化阶段

在正规化阶段中，碧桂园集团建立起了完备的规章制度，高层更多的是思考战略性和全局性的问题。同时企业发展的重点更多地转向维持组织稳定的运行和提高企业的效益。

第三维度：优术——组织运营

1.绩效管理

碧桂园领导者在设计集团绩效管理体系时遵从战略导向原则、系统化原则、聚焦原则、平衡原则。通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，构成了业绩考核的主要内容；领导者根据集团的战略地图，梳理关于绩效管理的具体关键指标，最终汇总梳理形成绩效考核指标库。

2.制度构建

为保证合法合规经营，碧桂园从规章制度到组织架构，都采取了行之有效的措施。例如在碧桂园内部，法制培训是员工培训的重要内容之一，新员工“逢进必训”,员工“逢升必训”。集团所有业务合同流程都要经过法务审批，所有对外开展的业务都会咨询法务意见。同时，碧桂园在业内创造性推出不良信用信息管理制度，用制度保障合法诚信经营。

3.流程管理

为有效支撑多元化业务需求及管理全产业链，碧桂园对平台运营能力提出了“大一统”的数字战略要求。通过搭建统一入口、统一业务、统一数据平台，赋能财务、人力等领域的数据共享能力，极大提升用户体验的同时，将业务操作效率提速一倍。平台计划已覆盖全国所有区域，共数千个子项目，真正实现自动化、扁平化、多场景的业务运营管理。

转型阶段

随着企业的继续发展，各方面都趋于完善，但由于人的惰性和制度的惯性，若要继续发展，就必须进行新的变革。碧桂园重视人才的发展，领导者明确人这一因素对企业的发展起着关键作用，能够真正发挥员工的价值就是企业所创造的最大财富。

第四维度：树人——人才发展

1.识人用人

碧桂园秉承“以德为本、德才兼备、不拘一格、能者居上”的人才理念，其汇聚的员工中有来自哈佛、麻省理工、帝国理工、剑桥、牛津、新加坡南洋理工、新加坡国立、港大、清华、同济等全球顶尖高校优质人才博士。在碧桂园，每一个人都跟随企业一同成长。碧桂园实施战略性组织管控和品牌化人才管理，有具有行业影响力的校招品牌“碧业生”，也有定制式的高端职业品牌“未来领袖计划”，内部还有新羽计划、展翼计划、领翔计划、涅槃计划等领导力发展项目。

2.有效指导

在碧桂园中，学员入职后，会由集团或区域高管作为导师亲自指导，与学员签订“导师承诺书”并制定培养计划，并结合学员情况和业务需要布置“导师命题课题”，引导学员将所学用于所需。此外，导师每个月需要对学员进行能力评估和绩效面谈，对学员的不足之处提出改善和提升意见，与人力资源部门一起制定学员的提升计划。

3.激励人心

为了留住人才，碧桂园构建了一套自己的员工激励机制。在正常的工资、奖金和考核年终奖外，碧桂园的第二层激励是“成就共享”，将团队利润二八分成，细化到个人，让职业经理人积累第一笔财富，第三层则是面向所有员工的“同心共享”，职业经理人在碧桂园的框架内自己做自己的老板。

二、碧桂园变革领导力分析

从1992年“名牌+名校”全新地产发展模式、1994年第一个将“五星级的酒店式服务”引进楼盘小区管理，再到提出休闲、旅游、度假、居住等多功能一体“4+3”度假生活模式，以及之后进军海外，向国家一流出发，碧桂园用实际向社会展示其为适应发展所做出的变革行动。企业发展需要开拓市场，吸引优秀人才，集团对价值取向、人才发展做出相关的变革，利用优秀文化的作用帮助集团的管理，体现出其文化驱动力；企业发展还需要进行市场分析，发展趋势的把握，体现出其战略驱动力；企业的成功离不开卓越的组织运营，碧桂园在绩效管理、制度、流程都做出了变革，这些行为可以体现出其组织驱动力。综上，碧桂园集团的核心领导力为组织驱动力、战略驱动力和文化驱动力。

1.组织驱动力

（1）塑造组织能力

为了适应不断变化的外部环境，碧桂园集团通过对集团架构进行调整，激发组织的活力，以满足集团发展的需求¹。碧桂园集团进行区域裂变，对规模较大的区域进行拆分，不断裂变出新的区域。区域裂变让集团中更多优秀的人走向关键岗位，且能够实现区域做得更强更优。对碧桂园而言，全新的格局划分下区域数量大为增加，减少与一线市场的汇报层级、缩短决策链条、提高管理效率，有利于在当地快速反应、深耕三四五线市场。另外，碧桂园上至总部、下至区域和项目的组织优化也一直在持续进行中。该集团进行的架构调整综合考量了市场容量、业绩规模、管理半径以及管理团队的成熟度和运营能力等因素，对偏小的临近区域进行合并，对过大的区域进行细分裂变，从而形成区域运营的“合适规模”。碧桂园集团的思路清晰，目的明确，这一做法预防了组织僵化等大公司病。

2. 协同共赢

为引领生产力的变革，碧桂园集团与全球领先的网络解决方案供应商思科、全球能效管理专家施耐德、智璟科技及广东泰一高科技、超级队长等新兴技术企业进行合作，一起共赢；还与协会、创业平台等进行合作；此外，还与中科院综合研究中心、地方性研究机构等科研机构进行合作，为集团的生产研发注入了强大的力量，合作双方都能从中获取价值，共同促进双方的发展。碧桂园集团合作共赢的做法使得集团的战略合作伙伴越来越多，进一步也提升了集团在市场上的竞争优势。

2.战略驱动力

（1）市场敏锐

碧桂园站在促进产业和城镇融合发展的时代高度上，敏锐地践行产城融合战略，一方面将对原有项目进行产业升级，一方面将努力开展创新项目，其中，包括积极拓展海外产城融合市场，以信息化、创新驱动、绿色发展改变着整个社会。为了实现“大众买得起的五星级的家”这个目标，碧桂园集团提出“配套先行”的概念，尽管“配套先行”让碧桂园在前期开发过程中，加大了投入成本，但自上市以来，碧桂园在上市十大房企中，均价一直都处于低水平。

2. 战略转型

碧桂园今年上半年营销额4000亿，成为宇宙第一房企，其实早几年进行了几次战略转型，现任总裁莫斌就是从中建挖过来的。碧桂园推出新的SSGF施工法，可以大大提高施工进度，在保障单工序合理工期的同时，可缩短整体建造周期6到8个月。同时，碧桂园还进军了高科技领域，对集团的人才的能力提出新的要求，人才的结构也做了相应的优化调整，如：组建千名博士军团，这些博士都是朝着区域总裁方向培养的,引进及培养博士军团，²是非常有利于集团加快业务升级，实现集团跨域式发展。

3.文化驱动力

（1）正直诚信

碧桂园集团一直以来将“做有良心、有社会责任感的阳光企业”的理念渗透到企业的各项业务中³。碧桂园领导者有着强烈的社会责任感，为社会做了众多的慈善项目，涉及党建扶贫、教育扶贫、产业扶贫、就业扶贫等各个方面，提升了碧桂园的品牌价值和企业形象，促进了碧桂园的稳定发展。此外，碧桂园集团一直以来诚信经营，质量是碧桂园紧守的企业生命线，碧桂园掌舵人杨国强常常和员工讲“我们跟千家万户老百姓的生活紧密相连，容不得一点马虎，要一步一个脚印，做好每一个细节”，这也是碧桂园集团在房地产行业销售额如此突出的关键原因。

（2）追求卓越

碧桂园集团自成立以来，碧桂园人就有追求卓越的传统，在对待工作时，永不满足、不断改进优化，努力争当优秀、做到标杆。在单体、立面、阳台栏杆等细节设计上，负责人员额外召开多次专题设计讨论会，直至精益求精，确保完美设计呈现。正是因为在设计上不断追求卓越，使得松湖碧桂园·天鉆项目先后暂获第14届金盘奖广东赛区年度最佳住宅奖、第4届REARD全球地产设计大奖居住类·景观佳作奖，还获得大量其它奖项。在其他方面上，碧桂园也不断地追求卓业，如：物管“精英计划”培训等等，总的来说，在追求卓越的道路上，永远都少不了碧桂园人的身影，这也使得碧桂园集团能够快速适应社会的变化，促进集团的发展。

三、碧桂园领导力的特点总结

1.责任心

碧桂园领导者始终坚守“希望社会因我们的存在而变得更加美好”的企业使命。早在集团上市之初，碧桂园创始人、集团主席杨国强就阐述过他理想中的碧桂园，是选址在这样一个地方：有便捷的快速路与城市连接，很快就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。如今，碧桂园集团的楼盘大多都实现了杨国强理想中的碧桂园。杨国强相信，打造中国强大的职业教育体系，必可实现中华民族的伟大复兴。多年来杨国强创办国华纪念中学和国良培训学校、开展全民技能培训等举措，创办纯慈善、全免费的大专院校——广东碧桂园职业学院。莫斌曾说“碧桂园走到今天，靠得就是杨国强主席的远见和智慧，我们高速发展的驱动力来自于老板。“杨国强会根据自己的预判提出目标，此外，碧桂园组织管控的演变也是不断地根据市场和自身业务的变化而调整的。在碧桂园，产品设计是被高度重视的，碧桂园有一个国际化设计团队，杨国强会亲自参与设计图纸的审改。这些一系列的举动，充分证明碧桂园既在为客户提供优质产品和服务，同时也在积极回馈社会、帮扶弱者，这就是碧桂园集团一直以来奉行的使命。

2.创新

碧桂园的快速发展得益于其领导力具有创新动力。动力来自于对核心员工的培养与激励以及科技开发的重视。⁴碧桂园集团很早就深刻认识到了核心员工的重要性，2013年起开始制定实施“未来领袖”计划，几年来为企业培养了数目可观的核心人才；2014年碧桂园集团创设了“同心共享”合伙人制度，使核心员工的利益与企业发展成果紧密捆绑在一起，这个措施的实施，提升了核心员工的工作热情，员工对企业的归属感也变得更加强烈。2015年，国家人力资源和社会保障部批准碧桂园集团设立博士后科研工作站，博士后科研工作站的设立，是集团在高端人才引进和研究平台建设方面的一重大举措。⁵从碧桂园集团对特色小镇运营商的财务平衡问题研究案例中可得知，在理念上，碧桂园定位科技产业，具有与龙头企业合作的保障措施，在财务平衡方面，碧桂园短期用地产收益调节小镇的开发节奏，长期注重科技产业的聚集与孵化带来的长期收益。综上，碧桂园集团的领导力是具有不断学习的特征。

3.说服力和影响力

碧桂园创始人杨国强个人经历丰富，积极参与公益活动与社会活动。1997年至今，杨国强父女及碧桂园为全社会累计捐款超过26亿元，用于教育扶贫，产业扶贫，救灾赈灾等方面，先后设立仲明大学生助学金、创办国华纪念中学、创办广东碧桂园职业学院和创立惠妍教育助学基金。杨国强秉持着乐善好施的性格特征，获得过“中华慈善突出贡献奖”、⁶“全国脱贫攻坚奖奉献奖”、“广东省非公有制经济人士扶贫济困回报社会突出贡献奖”、“2012年度中国企业社会责任杰出企业家”等荣誉称号。碧桂园集团的领导用现身说法不断向社会做贡献，提高社会对其的认可，扩大集团的影响力。

四、变革型领导力的发展展望

1.时代的召唤。快速发展的时代呼唤变革型领导力的发展，企业为了适应变化应让更多的领导者转型为变革型领导者。组织变革是一个多维度且不断持续的过程，作为企业的领导者，要做好随时应变变革的准备。领导者的变革领导力是撬动变革成功的杠杆，只有领导者能够预判发展阶段、在不同情境下调整领导方式，方能较快适应外部环境的变化，推动变革取得成果。因此，在未来，我们需要让更多的管理者通过多方面的学习进而转型为变革型领导者，让企业始终充满活力。

2.转变领导力发展思维与方式。在不断变化的时代，企业为了更好地发展需要与时俱进，颠覆旧有的领导力发展的思维和方式此时变革型领导力在企业的发展中就显得尤为重要。比如在甄选未来领导者时，企业对领导者的选择要从传统的踏实、勤勉、肯干，转变为勇于挑战现状、能够拥抱变化、敢于尝试新方向新方法。企业要想能够一直稳定发展，就需要转变旧有的领导力发展的思维和方式，让变革型领导力成为主流。

参考文献：

[1]朱斌,张佳良,范雪灵,刘军.匹配观视角下的战略人力资源管理模式——碧桂园集团人力资源管理之道解析[J].管理学报,2020,17(06):791-801.

[2]张洁宇.碧桂园国际化战略的思考与启示[J].中国市场,2019(13):70-71.

[3]孟则.特色小镇运营商的财务平衡问题研究——以碧桂园和蓝城为例[J].中国物价,2019(08):77-79.

[4]王雨菲.杨国强、杨惠妍父女先后荣获“全国脱贫攻坚奖奉献奖” 碧桂园：两代人的接力扶贫[J].中国经济周刊,2019(20):86-89

作者简介：

邹丽娟（1999-），女，汉族，广东韶关人，广州工商学院2018级人力资源管理专业学生，本科，研究方向：人力资源开发与管理

林艳（1999-），女，汉族，广东普宁人，广州工商学院2018级人力资源管理专业学生，本科，研究方向：人力资源开发与管理

指导老师：张永权（1984-），男，汉族，甘肃靖远人，广州工商学院讲师，研究方向：人力资源管理，胜任力模型

1朱斌,张佳良,范雪灵,刘军.匹配观视角下的战略人力资源管理模式——碧桂园集团人力资源管理之道解析[J].管理学报,2020,17(06):791-801.

2张洁宇.碧桂园国际化战略的思考与启示[J].中国市场,2019(13):70-71.

3张洁宇.碧桂园国际化战略的思考与启示[J].中国市场,2019(13):70-71.

4张洁宇.碧桂园国际化战略的思考与启示[J].中国市场,2019(13):70-71.

5孟则.特色小镇运营商的财务平衡问题研究——以碧桂园和蓝城为例[J].中国物价,2019(08):77-79.

6王雨菲.杨国强、杨惠妍父女先后荣获“全国脱贫攻坚奖奉献奖” 碧桂园：两代人的接力扶贫[J].中国经济周刊,2019(20):86-89