浅析国网山西检修公司新员工职业生涯管理机制建设

孙哿

国网山西省电力公司检修分公司

摘要：新员工作为电力企业的新生力量，是企业可持续发展的重要资源，其能力、技能和知识将是企业未来核心竞争力的重要组成要素。如何让新员工在企业安心稳定地工作，做到人尽其才、才尽其用，实现企业与员工共同成长，已成为企业必须解决的一个重要问题。本文结合公司新员工的个性特点与职业特点，针对当前公司建立新员工职业生涯管理机制的组织优势与存在的问题，本文从联合构建、动态管理与个性化管理三个角度出发建立新员工职业生涯管理机制。

关键词：职业生涯管理；联合构建；动态管理；个性化管理

1. 研究背景

十九大报告强调要加快建设人才强国，培养造就一大批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。近年来，公司每年都会面向高校毕业生进行招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，员工队伍的整体素质得到持续提升。新员工作为电力企业的新生力量，是企业可持续发展的重要资源，其能力、技能和知识将是企业未来核心竞争力的重要组成要素。

如何让新员工在企业安心稳定地工作，做到人尽其才、才尽其用，实现企业与员工共同成长，已成为企业必须解决的一个重要问题。要解决好这个问题，必须将企业发展战略与新员工职业生涯规划相统一，从员工和企业两方面构建新员工职业生涯发展模式。企业要通过职业生涯规划，使员工的发展和企业发展紧密结合起来，保证企业对未来人才的需要。员工要通过职业生涯规划，了解自身长处和短处，树立努力奋斗的目标，不断提升和超越自我价值。

新员工职业生涯发展模式构建和实施，使企业和个人更加清楚潜在的发展方向，促使企业与员工同步成长，从而达到提高个人工作绩效、实现组织战略目标的目的。

2. 新员工职业生涯管理建立的基础

   1. 新员工特点分析

新员工整体呈现学历能力双高、水平整齐、对组织认同度较高、有社会责任感。职业心理测评的团体报告显示，新员工职业锚测评结果类型占比最高的为LS生活型，其次为CH挑战型和TF技术/职能型；MBTI测评中类型最高的为“ESTJ务实的组织者”，其次为“ISFJ同情心丰富的事物管理者”和“ISTJ分析的事物管理者”。

入职1-5年的新员工多为90后，该群体职工崇尚以自我为中心的个人主义价值观，更加注重个人体验，规则意识强。在“互联网+”的浪潮下，工作对于他们不再仅仅是谋生的必要条件，对于工作过程也提出了更多的要求，发生了些观念上的变化。

1. 2. 组织优势分析

国网山西检修公司进行新员工职业生涯管理具有较强的组织优势。首先，员工认同感较强、平台优势突出。新员工能够深深体会到企业的社会认同感、使命感以及责任感。新员工能与非常优秀、专业、敬业的同事和团队共事，可以让自己的能力得到较快的提升。其次，公司岗位设置科学，人力资源配置方式较为合理，新员工广泛认为目前岗位符合或基本符合自己的职业倾向。最后，培训方式内容、方式合理。新员工的培训内容与工作关联度达，对自己岗位知识比较了解。以上组织优势为公司建立新员工职业生涯管理机制奠定了良好的组织基础。

1. 3. 新员工职业生涯管理中存在的问题

虽然公司建立新员工职业生涯管理机制具有较好的组织优势，但是目前新员工职业生涯管理中也存在一些问题。

首先，职业生涯规划发展意识不强。员工自我发展、自我规划意识较弱，自我认知不足，大部分员工不能主动根据自身实际情况、企业特点和周围环制定可行目标，有效进行个人职业生涯规划，抓住更多机会，实现个人价值。

其次，员工职业生涯发展目标不明确。现有的师带徒重点关注员工操作技能的快速提升，但对新员工的职业发展方面指导能力明显不足而公司针对新员工出现的如上问题缺乏系统、科学、有针对性的指导，缺乏有效的培养措施和机制，使新员工在入职第一年能够快速认同企业、建立规矩、转换角色、融入团队。

最后，企业职业生涯管理体系不健全公司现有的对新员工职业发展指导的做法和措施比较零散，对新员工职业生涯发展未能投入有效的人力、物力和财力保障，缺乏有效的激励与培养措施,相关职业规划的培训课程较少，员工职业生涯规划能力与方法欠缺，急需建立新员工职业生涯发展规划的管理体系和机制。

3. 新员工职业生涯管理机制

结合公司新员工的个性特点与职业特点，针对当前公司建立新员工职业生涯管理机制的组织优势与存在的问题，本文从联合构建、动态管理与个性化管理三个角度出发建立新员工职业生涯管理机制。

3.1 建立职业生涯联合构建机制

建立职业生涯的员工、地市、县及一线班组的联合构建机制。员工本人应熟悉企业对新入职员工的五年培养目标，积极参加企业为其打造的一系列培养计划及措施，制定并动态调整个人短、中期职业发展目标，在师傅指导下按期实现目标；

检修公司制定新员工生涯管理政策的制定，开展职业导师集中培训，对各单位新员工职业生涯实施工作进行监督、检查和考核。县公司为新员工职业生涯规划的实施主体，负责新员工职业生涯发展规划工作的组织、实施、考核工作。一线班组负责按县公司要求，开展职业生涯相关工作。通过新员工、基层班组、检修公司的一体联合构建机制，实现员工发展和组织需求的高度融合。

3.2 建立职业生涯动态管理机制

建立职业发展目标、实施计划、培养计划的动态管理机制。一是建立周期性滚动修订机制。员工入职第一年，通过入职培训、轮岗见习、岗位实习的培养，对公司职业发展环境及内外部职业发展路径有了初步的了解，公司在此基础上，组织并指导新员工制定职业发展目标与实施计划。职业规划实施过程中，需要对预先制定的员工职业发展目标进行一定程度的缺陷性修补。之后每年末，对职业发展计划执行情况进行检查，修订员工职业发展目标。期间，如果发生组织工作调动或其他需要调整规划的情况，根据需要调整发展目标和计划。二是定期开展员工职业生涯管理效果评估工作。员工入职第三年、第五年，各组织一次职业生涯管理效果评估，通过评估发现在管理措施、机制中存在的问题并及时予以调整，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为后续职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。

3.3建立职业生涯管理个性化机制

首先，员工个人职业生涯成长档案。基层单位为每个新员工建立职业生涯成长档案，档案应包含新员工兴趣爱好、个性特质等基本信息及职业生涯发展目标、实施计划、目标实现情况、年度考评结果、岗位业绩积累情况等。通过成长档案准确把握新员工职业生涯发展轨迹并针对问题及时修正。成长档案在新员工入职第一年由检修公司建立，第二年转交新员工所在部门，由所在部门负责档案信息的收集、更新、修订与日常管理。

其次，新员工个人特质测评。在新员工入职第三年，基层单位组织对新员工开展个人特质测评，帮助新员工了解自身的能力倾向、兴趣爱好、专业特长的同时，指导新员工进行合理的生涯规划，并可根据个人特质为新员工提供更合适的发展路径。

最后，员工职业生涯规划的导航员。各县公司结合公司发展需求及新员工个人特质，给新员工创造或提供符合职业兴趣、职业发展方向的轮岗锻炼、重点项目参与、技术攻关、竞赛调考及培训机会等，职业导师及新员工直属上级重点关注与跟踪新员工在工作、学习中的表现，对新员工出现的状况能够给予实时指导与鼓励。

参考文献：

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