关于配网项目资金预算执行进度的思考

关于配网项目资金预算执行进度的思考

李皓

国网孝感供电公司 湖北省 孝感市 432000

【摘要】配网建设与改造配网项目的预算执行进度较为缓慢、资金支出“前松后紧”、年底突击用款等现象比较明显，一方面给资金支付带来隐患和风险；另一方面也影响了配网资金的使用效率，弱化了预算的执行管理。如何改变这一状况，加快配网项目的预算执行进度，成为当前亟待研究和解决的问题。

【关键字】配网项目；资金预算；执行进度

预算执行是预算管理的核心部分，预算执行结果的好坏直接反映了预算编制是否科学、合理，直接影响收支决算的结果。

1.配网项目资金预算执行进度的问题

1.1配网项目过程管理粗放，导致配网项目预算执行进度不受控

从配网项目立项、配网项目实施至配网项目完成，期间涉及大量的工作，会碰到很多的问题，需要各部门人员齐心协力才能完成。但目前我们对配网项目的管理比较粗放，配网项目没有做到精细化管理，执行过程中所需的分解颗粒度很粗。比如：配网项目责任部门或配网项目责任人，通常就一个部门或一个人，对其他部门、岗位的责任没有进行清晰界定；配网项目的执行时间一般为年头到年尾，至于什么时间由什么岗位做什么工，没有制定明确的业务计划；配网项目责任人也没有树立“配网项目管理是一个全过程管理”的意识，很少主动掌握配网项目执行过程中的整体信息。所以一旦配网项目执行过程中出现阻滞，管理层无法快速、准确找出问题所在，从而问题也就得不到及时解决，最终导致配网项目预算执行进度不受控。

1.2部门协同工作力度不够，配网项目执行过程常常信息断流

一个配网项目的实施常涉及配网项目审批部门、配网项目管理部门、配网项目建设部门、配网项目协同部门、配网项目各阶段的责任人以及相关的利益第三方，需要各部门协同工作。但是，通过访谈、会议等各种渠道，我们了解到，目前预算执行过程中很多的问题出现在跨部门、跨岗位的业务环节中。常常是配网项目部门将有关业务提交到配合部门后就置之不理，认为不关自己事了，没有提醒、没有跟进，而配合部门在执行过程中碰到什么问题，也不会主动反馈给配网项目部门或配网项目责任人。比如，配网项目责任人在提交了物资需求计划以后，就认为自己的工作已完成，至于物流部门在什么时候开始招投标、什么时候签订合同或什么时候到货，配网项目负责人通常都不清楚；而物流部门物资申购进行到什么程度、碰到什么问题，通常不会主动反馈给配网项目负责人。可见，在配网项目实施过程中，缺乏一个及时沟通和协调的运作机制。因此，在配网项目执行过程中常常出现信息断流的现象，致使形成一个配网项目看似许多人在管，而实际又没有人管理的局面。

1.3配网项目执行欠缺分析，缺乏有效的跟踪问效机制

在配网项目预算执行过程中存在很多影响配网项目进度的因素，这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、环境因素以及其他难以预料的因素。具体到每个配网项目执行过程来看，或多或少会碰到这样或那样的问题阻碍配网项目的执行，因此需要定期跟踪和分析每个配网项目的进度，以便尽快发现问题、解决问题，加快配网项目的预算执行进度。但目前，对配网项目执行进度的分析多数停留在比较粗浅的层面，比如仅对电网基建类、生产技改类、营销技改类、信息化配网项目等大类的配网项目执行进度，仅用完成年度预算的比率做一些粗线条的分析，没有对具体配网项目的执行进度展开分析和跟踪。因此，如果配网项目在执行过程中出现了问题，就无法快速找出问题所在，或者虽然找出问题所在，但由于缺乏及时的跟踪问效机制，也可能导致问题一直得不到解决，最终导致配网项目进度停滞不前。等到预算年度快终了时才重复提出问题，由于时间紧、问题多，无法对每个配网项目的影响因素做深入细致的分析，最后在预算任务的压力下，各部门负责配网项目在年底突击完成，资金集中在年底支付。相同的问题年复一年的存在没有得到有效解决，在配网项目投资规模日趋增大的情况下，最终出现配网项目预算完成率持续下降的局面。

2.加快配网项目预算执行进度的对策

2.1建立配网项目总负责人制，实现配网项目全过程管理

配网项目总负责人制就是在配网项目实施的全过程中，指定独立的、单一的配网项目负责人作为该配网项目实施的总负责人和执行人，对配网项目实施进行全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对配网项目的完成情况负责的一种运行机制，特别适用于多部门、多环节、多头管理的配网项目管理过程。如前所述，电网建设配网项目的实施常涉及很多部门和环节，需要各部门协同努力才能完成，在“大计划、大预算、大物流、大合同”的管理模式下尤为如此。因此，很有必要为每一个配网项目确定一个配网项目总负责人，负责配网项目实施全过程管理，其主要职责应包括：1.负责将所负责的配网项目按节点细化，并将需其他部门协同开展的业务提交相关部门审核确认。2.负责督促配网项目各节点负责人按计划完成任务；3.负责定期汇总、分析、上报所负责配网项目的执行情况，重点对不能按计划完成的节点进行分析披露、提出解决方案并跟进解决措施的落实；跟踪上期所披露问题的解决情况；4.负责为每一个配网项目建好档案和台账，包括执行过程中的一切相关资料；5.每一配网项目完工后，需与物流中心及时确认所领用物资情况；6.及时办理配网项目结算手续，提交配网项目的竣工决算全部资料。通过建立配网项目总负责人制，实现配网项目全过程管理，以此提高建设配网项目的过程管理水平，提高配网项目实施的执行进度，最终加快配网项目的预算执行进度。

2.2开展业务计划的分解，实现业财联动

配网项目预算，一方面指资金预算；另一方面指业务预算（即配网项目计划），其中，资金预算的执行情况可直接通过资金的支付进度来反映，它主要受控于业务预算的执行情况，而业务预算（即配网项目计划）的执行进度则受控于配网项目每一节点的实际进度。因此，要想加快配网项目的预算执行进度，归根结底需加快配网项目实施过程中每一个节点的实施进度，保证整个配网项目实施过程在每个节点畅通无阻。根据省公司配网项目管理特点，以省公司对预算配网项目完成批复后这个时间点，作为配网项目管理的切入点，对配网项目实施进行业务计划分解。主要做法是：

首先对预算配网项目进行分配。在省公司对配网项目预算进行批复后，由各归口管理部门将预算配网项目按业务部门职能进行分配（即配网项目任务的分配），最先形成树型结构的配网项目层级，然后在各层级下明确各明细预算配网项目，并同时确定各个预算配网项目的总负责人、配网项目执行部门，配网项目计划开始时间，配网项目建设周期，以及配网项目整体预算金额。其次开展业务计划分解。归口管理部门将预算配网项目明细分配完毕后，各配网项目总负责人将所分配到的配网项目按节点进行任务细化，再将细化后的任务提交各配网项目执行部门，即将配网项目分解成前期准备（含设计）、物资供应（含确定供货商、催货、入库、出库）、配网项目建设（含确定外部合作单位、实质性建设、结算、资料提交）、配网项目收尾（含决算等）等最细颗粒工作任务，落实每一节点的具体负责人、计划开始时间以及计划结束时间，并在关键节点明确财务的职能角色，直接反映财务执行和业务进度的关系。也就是各配网项目节点具体负责人，根据各自节点任务内容及计划进度明确配网项目的资金预算计划，配网项目业务计划分解到此完成。由上可见，在配网项目业务分解过程中，最主要的就是将配网项目分解到最细小的工作任务执行颗粒度，然后确定配网项目各节点执行人，确定时间周期计划以及配网项目预算资金计划。

2.3加强配网项目执行进度的分析，实现配网项目执行督办管理

确定了配网项目总负责人以及对配网项目进行业务计划分解以后，接下来就是配网项目的执行。在配网项目业务计划的执行过程中，各明细节点的负责人应及时将各配网项目的实际执行情况在系统中按周期进行数据提交相应的配网项目总负责人；各配网项目总负责人进行定期统计分析，对实际执行与计划之间的差异应及时明确问题节点及原因，以便对症下药，提出改进建议；财务部定期汇总通报全局配网项目预算执行情况，分析业财联动计划的执行情况，并针对执行中出现的问题，按共性和个性进行分析比对，及时反馈到责任部门，促其整改，最终实现全局配网项目预算执行进度的有序进行。

参考文献：

[1]张霞. 浅析工程造价超预算原因及解决对策[J]. 建材与装饰, 2018(11).