简析建筑企业工程项目成本管理探究

简析建筑企业工程项目成本管理探究

安维远

青海惠合项目建设管理有限公司 青海省西宁市810000

摘要：工程项目成本管理是以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工过程中所消耗的资源进行合理的控制以减少不必要的成本开支。建筑企业在工程项目建设期间对成本进行有效的管理，不仅有利于降低工程施工成本、创造经济效益，还可以提高建筑企业的工程项目管理水平，促进核心竞争力的提升。

关键词：建筑工程；成本管理；简析探究

引言

开展工程项目的成本管理，既能有效促进建筑企业降本增效，又有利于提高工程项目的管理水平和建筑企业的核心竞争能力。

一、工程项目成本管理的问题

（一）经济性观念不强

国内的工程项目普遍存在工程技术人员负责技术和施工方案，工程质量人员负责施工质量，工程管理人员负责生产施工和工程进度，采购人员负责物料采购和点验工作的现象。

（二）成本管理制度体系不健全

工程项目成本管理制度一般存在以下三个方面的问题：一是工程项目管理制度陈旧。工程项目上大多使用职务或职责性的项目管理制度，鲜有层次性或要素性的管理制度体系。二是工程项目管理制度标准含糊不清。形成工程项目管理制度体系在于促进工作程序化、标准化、规范化，而很多工程项目的管理制度程序含糊不清，尤其体现在跨部门工作程序上。三是成本管理制度的构建多为原样照搬或是借鉴成本管理章程，未充分结合工程项目具体实际，成本管理无法做到有据可依。

（三）成本核算不够精细

工程项目的成本核算是建筑企业成本管理中一个极其重要的环节，然而多数建筑企业工程项目部的成本核算并不严谨，尤其在实施成本管理的过程中，没有建立完善的核算体系，集中表现在各种核算定额计价成本以及费用原始记录制定的模糊或者不确定上，造成多项成本或费用混杂在一起难以分辨确定分部分项工程的实际成本，成本核算、成本控制与分析缺乏基础准确的数据，影响工程项目的预算以及各项成本的控制与对比分析。

（四）缺乏资金成本意识

在工程项目实际管理中，很多建筑企业未统筹考虑工程项目所需资金的成本，集中表现在：一是投标评审及合同签订过程中，市场营销人员往往更多的是注重市场订单。二是采购与经营管理部门采用的供应商谈判支付条件和合同价格未考虑资金收支缺口以及资金时间价值因素，即客户与供应商结算的进度以及支付金额差异产生的资金成本。

（五）内部控制体系不完善

内部控制的不完善导致的工程项目成本增加主要体现在以下六个方面：一是未充分结合工程实际合理预测物料用量，物料采购量不足造成施工计划的拖延和设备及人员的闲置问题或大大超过实际需求量形成资源浪费。二是未合理开展物料保管工作，物料存储期间出现大量损坏，或者未合理进行设备保养导致机械设备损坏。三是物料保管期间未明确管理机制与制度，物料进场入库资料不全面，无法为后续盘点工作开展提供依据。四是施工过程中物料核销不及时，造成物料的异常超耗或欠耗得不到及时分析和措施干预，使得成本直接增加或因欠耗导致质量问题而返工间接增加工程项目成本。五是物料盘点清查工作不到位，物料实际使用数量与记录数量不一致，发生物料冒领、乱用现象。六是传统技术施工方案和老旧设备的应用没有及时优化、更新造成施工效率和质量受到影响。

二、工程项目成本管理的原则

（一）责权利相结合原则

良好的工程项目成本管理机制是实现成本管理目标的重要保证。建立恰当的激励与约束机制，将成本管理与责、权、利三者实现有机结合，有利于对工程项目成本的全面、动态管理，从而实现提升建筑企业经济效益的目标。

（二）节约与经济效益并重原则

工程项目施工过程中，势必会消耗大量的人力、物力和财力，而成本管理就是要对人力、物力、财力成本进行合理控制，以实现工程项目低成本投入、高质量建设。

（三）目标性原则

“凡事预则立，不预则废”。工程项目施工前，应进行工程项目施工的全周期策划，制定成本标准并确定合理目标，施工期间按照策划书确定的成本标准进行成本控制，对出现的偏差给予高度重视并分析原因、及时改进。

（四）全面化原则

成本管理的全面化原则是要求对工程项目进行全程、全员、全方位管控。工程项目的高质量推进需要各个岗位、各级领导的共同参与，只有强化提高每位参与人员的成本控制意识并共同实践，才能真正实现成本的有效管理。

（五）风险规避原则

建立合理有效且经济的内部控制体系规避风险，是降低工程项目成本、提高经济效益的另一手段。

三、工程项目成本管理的应对策略

（一）建立高效的运作机制

工程项目要结合自身管理实际，在广泛征求各层次人员的基础上建立规范、高效、统一的成本管理机制，明确各个部门、岗位的职责和范围，并赋予相应的权力，层层抓落实、逐级负责。为提高成本管理的效果，应当实行激励和约束机制，避免“干好干坏一个样，干多干少一个样”，充分调动全员参与成本管理的积极性。

（二）强化成本管理理念

统一思想，树立全员经济意识，通过大力宣传教育，明确成本控制的重要性，努力提升各层次人员素质，使得全员都积极参与到成本管理过程中，为建筑企业创造更大经济效益。

（三）构建并完善“事前、事中及事后”控制体系

事前管理是指项目投标立项至与客户签订合同前，以“一算一书”为基础加强工程项目成本管理。

事中管理是与客户签订合同后至竣工验收、结算审计时，应当以经营策划书为蓝本，对项目的分包、材料、人工、机械等要素的合同签订和配置进行措施管控。

事后管理，项目整体完成竣工验收结算审计后，组织相关考评部门利用平衡计分卡体系或其他综合性评价体系对项目进行全面评价并形成相关报告，以期为后续同类项目提供相关过程管理借鉴。

（四）严格开展成本核算

通过加强成本核算，可以进一步提升成本管理的效果。一是严格开展工程项目的成本核算。以成本核算对象为基础，准确、充分归集并确认具体施工费用，开展以成本核算信息为依托的成本预测、控制、预选、分析等工作。二是强化成本分析。在工程项目建设过程中进行成本的定期、动态或专题分析，以经营策划书中成本预算为依据进行实际成本的分析与比对，找出工程项目建设过程中成本超支或节约的形成原因，为后期成本管理工作的提质增效提供决策依据。

（五）树立资金成本意识

引入资金成本考核机制，提高资金的使用效率和效果。在工程项目投标及合同签订前，市场营销部门应该与财务、经营管理和物资部门共同开展全施工周期的资金测算，确保合同利润或合同成本已考虑了施工过程中的垫资成本。

（六）提升内部控制水平

只有对成本的形成过程进行严格管理，才能切实提升成本管理的效果。一是构建科学、合理的内部控制制度，结合项目实际建设情况的分析与考虑，制定科学合理的成本控制标准，从物料、设备、人员、质量、安全环保以及进度等方面进行成本的全面控制。二是加强工程物料的采购、日常及核销管理。采购人员应结合市场调研全面掌握物料的价格与性能，并以此为基础，科学、合理地编制采购计划，选择高性价比的物料进行采购。

结语

综上所述，随着建筑行业的市场化，建筑企业之间的竞争愈加激烈，建筑行业逐步由高速发展转变为高质量发展。工程项目的成本管理水平不仅关系到建筑企业的创效能力，也间接影响了建筑企业的核心竞争力。

参考文献

[1]当前建筑企业工程项目管理模式分析[J].武继军.  智能城市. 2020(10)

[2]供应链融资在建筑类核心企业工程项目中的具体应用[J].孙瑞.  经济管理文摘. 2019(13)

[3]施工企业工程项目的成本控制[J].郑慧玲.  内蒙古水利. 2019(05)