海外输变电总承包项目风险管控探讨

海外输变电总承包项目风险管控探讨

刘 艳

北京中联信诚企业管理服务有限公司，北京 100071

摘 要：EPC总承包模式目前已成为国际工程执行主流模式之一。海外EPC工程总包商承担项目的设计、采购、施工全过程的工作，承担项目管理工作并对项目最终产品负责，是整个项目实施的核心，因而面临巨大的风险。是否能够对风险进行合理地控制与防范将决定整个EPC项目的成败。本文首先对目前海外输变电总承包项目中的主要风险进行分析，然后提出相关风险管控措施，旨在为促进我国输变电项目管理水平的提高提供参考。

关键词：海外输变电；总承包；风险管理；措施分析

1 海外输变电总承包项目风险识别

风险识别是研究和分析项目所有的风险因素以及可能造成的影响，预测风险的各种来源、趋势、影响，并作出判断，进而确定风险因素、风险产生条件，总结风险特征和可能产生的影响等，具体的风险名称及分析如下：

1.1 固定总价风险

当工程为固定总价时，土建施工分包给当地企业，当地市场的变化性，人工、材料、机械价格的变动性以及最终结算工程量等不确定性，极大地增加了不可预见费用。一旦遇到不良地质条件之类投标阶段无法获取准确数据的情况，就必然会使土建施工费用大幅度增加，导致工程管理方面临分包成本提高的风险。

1.2 设计风险

首先，土建设计人员不熟悉合同要求规范及海外当地一些常规施工做法及方案；其次，业主在输变电运行及维护具有相当成熟的技术规范及丰富的实际运维经验，有自己的一套系统架构、设备运行及操作习惯，多数遵守国外标准，部分内容和国内系统差别较大，项目设计人员不甚熟悉；最后，由于业主大多采用诸如ABB、SIEMENS等世界知名厂家的设备，导致项目设计方案和现有系统有差异时，要想让业主改变根深蒂固的事物十分困难。上述问题可能造成项目设计方案不满足技术规范要求，需要反复修改，从而直接影响到项目进度、费用。

1.3 国内分包商延期交货风险

工程关键设备GIS高压开关设备、电力变压器及11kV开关柜国内生产制造厂家任务饱和，加之该项目工期要求急迫，如果监控不利，分包商可能会延期交货，导致项目整体工期延迟。

1.4 金融变化风险

一般的金融风险表现形式为：①项目所在国家出现通货膨胀、物价上涨等情况，使得项目建设的施工材料价格出现巨大波动，增加建设成本，对整体项目经济效益造成负面影响。②项目所在国家银行利率和汇率发生巨大波动，增加了项目资金投入利率外汇风险。一般在海外输变电工程承包项目中，其进行经济行为往往采用外汇结算。针对不同国家的国际项目承包，会受不同国家的汇率变化影响，引发资金缩水状况。

1.5 政治风险

政治风险是海外输变电工程项目承包管理过程中常见的风险之一。政治风险是指海外输变电工程在项目建设过程中，面对的国家的政治条件变化，引发的经济损失风险。严重时，可能会直接导致项目失败，具体表现为以下几个方面：①政局较不稳定，国家内部出现动乱或政权更换，引发政治纠纷、战争等，使得所承包的海外输变电工程项目不得不终止，造成合同毁约现象。这种情况会使得建设项目施工现场被迫停止为其造成巨大的经济负担。②海外输变电工程承包中，由于所在国家的政治和经济政策发生巨大变动，或者企业自身对项目管理经济投入不足这样不仅会引起经济纠纷，还会对项目建设投资效果造成巨大阻碍。③由于工程项目所在国家因国际收支困难而采取严格的外汇管制制度，形成对项目承包企业利润以及其他合作企业的合法收入进行境外转移和限制，给总承包商造成巨大影响。

2 提高海外输变电总承包项目风险管理效果的措施

2.1 编制符合当地法律环境的规范化合同文本

对于海外输变电工程，常常会由于对当地法律法规的不熟悉而在合同中留下漏洞，造成经济损失或引起法律纠纷，因此，编制符合当地实际的合同文本在合同管理中至关重要。可以在初期即结合所在国实际市场情况，以中国相关行业标准合示范同文本结合国际工程FIDIC标准合同示范文本以及当地法律法规、行业要求等编制适用于当地的涵盖工程类、货物类、服务类等各类合同通用模板，并经所在国律师事务所进行法律评审，规避法律漏洞，在实施过程中及时更新、完善。

2.2 形成有参考价值的人工、材料、机械使用定额

每个国家市场环境不同，人工、材料、机械设备的单位工程消耗量和价格各异，劳动力的技能水平也各不相同，以一带一路沿线国家-老挝为例，当地劳动者劳动技能水平以及单位劳动时间产出较中国劳动者低，当地造价管理机构也不够健全，对建设工程相关的人工、材料、设备缺乏指导性价格，甚至无行业估算、概算、预算定额，为分析工程报价及合同变更价格的合理性，也为服务企业在当地开拓市场的需要，工程项目在实施过程中，可以通过已履约的分包工程报价和市场信息收集，整理常用的人员、材料、机械设备价格，当地单位劳动力单位时间的产出、单位机械台班消耗产值等指标，为合理确定各项合同工程价格、变更费用提供参考，为有效控制工程成本提供保障。

2.3 有效解决固定总价风险

固定总价为高级别风险，固定总价风险的规避需要在项目执行阶段，做好范围管理，以合同为依据，分清合同执行过程中，项目部与业主之间的职责分工和工作范围划分。对于合同尚未界定清楚的职责和工作范围，应按项目总体控制目标，在合适的时间和合适的方法予以界定。要进一步明确设计、设备供货、现场土建及安装调试的工作范围及其内涵，并对范围进行有效控制。注意所做工作要符合合同规定，做好详细的工程记录，并保存好索赔的证据。在签订分包合同时，注意合同范围及风险的转移。主要责任人为项目经理及项目合同主管。

2.4 解决设计风险

设计是EPC总承包项目的首要工作，设计工作首先需要满足业主方的技术规范要求。根据实际情况，通过组织项目设计人员学习、了解相关的BS规范、当地常规施工方案等，同时现场及时收集反馈业主原有系统配置等资料，供设计参考。当设计和业主的要求存在差异时，通过正式函件通知业主，经过业主书面确认后再开展后续的采购等工作。在此基础上，充分考虑当地实际情况及施工水平，注重设计文件的可施工性，减少因返工而造成的直接工期及经济的损失。

2.5 解决当地分包商施工能力不足风险

EPC项目中，分包商的施工能力不足将直接影响项目的进度、质量，进而给总包商的履约水平带来负面影响。对于施工分包商的施工能力风险可以采用风险缓解的策略，通过从严资格审查，加强对分包商的管理等措施实现风险的缓解。在项目现场施工阶段，应根据当地分包商施工能力不足、施工经验有限等客观情况，制订合理的应对措施，加强对施工全过程的监控。施工前仔细审核分包商提交施工组织计划，保证施工组织、资源配置合理，施工工艺安全、合理，过程中及时发现问题，及时调整，保证相关工作有序推进。另外，还需注意设计应适应当地施工技术水平及当地施工条件，避免采取当地施工困难或效率极低的设计方案，直接影响施工工期及质量。主要责任人为项目现场经理。

结束语：

综上所述，EPC总承包项目在项目实施过程中，应做好风险管控计划，通过风险辨识、风险评价，梳理出项目执行阶段各种风险，针对项目实际情况确定风险等级，制订出有效地的应对措施。

参考文献：

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