浅谈北控水务集团战略管理快速迭代历程及对水务企业的借鉴意义

浅谈北控水务集团战略管理快速迭代历程及对水务企业的借鉴意义

卢少华

北京恩菲环保股份有限公司 100038 北京市

摘要：北控水务集团连续10多年保持高速发展，为适应新形势，对战略管理进行快速的迭代调整，在城镇水务和水环境治理、新业务拓展、资本技术双轮驱动、轻资产模式等方面进行布局，推进生态战略和生态转型，不断尝试新的商业模式与合作组合，灵活应对不断变化的内外部形势，目标通过整个生态系统的繁荣，带动整个水务环保产业健康持续发展。

关键字：外部环境；战略；竞争优势；借鉴意义

一、水务行业面临的外部环境

2020年，突如其来的疫情席卷全球，全世界遭遇百年未有之大变局，全球经济增长放缓，我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，经济运行仍保持在合理区间。财政方面，一是通过拓宽PPP模式应用范围等手段鼓励民间投资，推动经济增长；二是通过提高地方政府专项债券规模，为基建补短板和提高有效投资提供资金支持。2020年以来，积极的财政政策促进水务项目专项债发行规模继续快速增长，1～11月，水务相关专项债发行金额2646.25亿元，远超2019年全年发行规模。整体来看，积极的财政政策为水务相关项目投资提供有力的资金支持，水务相关项目投资预期进入快速增长阶段。

在政策方面，2017年7月，国家财政部、环保部等四部委联合印发《关于政府参与的污水、垃圾处理项目全面实施PPP模式的通知》，明确了政府参与的新建污水、垃圾处理项目全面实施PPP模式。2019年，《关于印发城镇污水处理提质增效三年行动方案（2019－2021年）的通知》和《关于推进农村生活污水治理的指导意见》，明确提出建立地方为主、中央补助、社会参与的资金筹措机制，加大财政投入力度，鼓励金融机构为污水处理提质增效项目提供融资支持；通过政府和社会资本合作方式，吸引社会资本参与农村生活污水治理。2020年，根据政策要求，规定生态保护等重点项目可纳入中央项目储备库管理，加快中央预算执行，建立健全常态化、稳定的中央和地方环境治理财政资金投入机制。

在产能方面，供水从用水普及率来看，我国城市、县城、建制镇和乡用水普及率小幅增长，基本保持稳定，地级市和县城用水普及率均在90%以上，乡镇用水普及率相对较低，未来尚有一定空间。污水处理方面，我国城市和乡镇污水处理率差异较大，地级市和县城污水处理率在90%左右，基本处于成熟期，但是，我国乡镇污水处理尚不完善，2018年整体污水处理率估算值仅为70%左右，乡镇污水处理空间较大，污水处理能力将进一步释放，污水处理行业将进入快速发展时期。再生水方面，我国市政再生水利用规模较小，市政再生利用率不足20%，尚处于导入期。

从市场变化来看，水务项目市场化模式呈现多元化发展趋势，除传统的TOT、BOT、PPP之外，专项债、REITs等多种模式层出不穷。项目投资规模由亿元量级向几十亿甚至上百亿量级发展。项目形式上，以单一水厂向厂、网、河、湖一体化扩展。回报模式上，在单一水价的基础上，增加了可用性付费、运营维护费等多种回报模式的结合。从竞争态势看，水务市场竞争呈现巨头竞争的现象，传统水务公司难以独善其身，需要寻找合适的合作伙伴组成联合体共同参与市场竞争。环保行业不断分化，重资产、重资本的产业特性也在逐渐向轻模式、轻能力发展，大环保共识已经形成，简单的机会增长一去不复返。

从水务行业发展趋势来看，首先，水务企业利用外延式扩张促进行业深度融合，大中型水务企业通过并购整合打破技术及地域限制，拓展业务布局、强化优势地位；其次，快速推进城镇污水管网提质工作，消除城中村、老旧城区和城乡结合部生活污水收集处理设施空白区，基本消除黑臭水体；最后，通过智慧水务技术提升水务业务的竞争力，将智慧水务融合于智慧城市发展体系有助于打造智慧水环境，推动城市生态文明建设。

二、北控水务集团简介

北控水务集团是北京控股集团旗下水务旗舰企业，是香港联合交易所主板上市公司，集产业投资、设计、建设、运营、技术服务与资本运作于一体，业务涵盖城镇水、流域水、工业水、海淡水、环卫及固废、清洁能源、科技服务等领域。作为国内水务行业领导者，北控水务具备超前的战略眼光以及市场开拓能力。

近年来，北控水务随着战略定位的成功转型，成长为领先的专业化水务环境综合服务商，凭借畅通的资本融通渠道、高效的管治模式、优良的从业资质、行业领先的技术研发能力等优势，有效拓展市场，实现了全国性的战略布局,并成功进军海外市场，连续多年入选中国水业十大影响力企业。

三、北控水务战略选择及发展历程

2008年，北京控股收购上华控股，并更名为北控水务集团，北控水务集团利用国资背景和香港资本平台两大优势，开启了北控水务以“资本运营”为战略的快速扩张时代。

2009年，北控水务提出“1+5”战略，确定在保证高质量的前提下，实现特许经营权项目高速扩张，争取在同业并购、自来水并购、国际业务拓展、污泥处理和海水淡化五个方面有所突破。

2010年，北控水务与贵阳市供水总公司签约，发力供水领域；投资建设昆明市滇池环湖南岸截污干渠等国家、省、市重点大型工程项目，涉足水环境综合治理领域；同年，被纳入香港联合交易所恒生综合中大型股指数成份股，在市值、流通量、股份流动性等均达到了较高标准。

2011年，确立北控水务生态战略，对外构建北控生态系统，对内向生态型企业转型。成为首批深港通试点中型单位，取得了内地资本市场对公司的认可；北控水务及联合体中标通州北京城市副中心水环境综合治理PPP项目，开启城市区域水环境综合治理引领模式。

2012年，北控水务与国家开发银行海内外各级分行建立全面合作关系，取得香港分行5年期贷款及马来西亚项目贷款23亿，开启与境内外大型金融机构合作拓展多元化融资模式。

2013年，被纳入摩根斯坦利资本国际指数，代表了国际资本市场对集团的肯定；开工建设北京稻香湖全地下再生水厂，是中国北方地区第一个投入运营的全地下式污水处理厂；签约贵阳市南明河水环境综合整治工程建设投资项目，全面进军水环境综合治理、开辟国内流域综合治理先河。

2014年，北控水务确立“371”发展战略：强化“3”大核心竞争能力，大力加强和快速发展“7”项业务，始终围绕“1”个关键；同年，确立“2+N”战略，即在打通水务、水环境完整产业链的基础上，强化专业化运营。

2015年，北控水务实行2+3+3大环保战略，包括两个主营业务、三个重点业务、三个新兴业务。其中，两个主营业务指传城镇统水务业务和水环境治理业务；三个重点业务包括环卫及固废、涉膜及工业废水、海外业务；三个新兴业务包括清洁能源、海水淡化、科技服务业务。北控水务始终按此战略，积极调整布局，水务和水体业务相互补充，共同促进，实现了从单一传统水务模式到综合性水务环境综合服务商的成功转身。

2016年，北控水务提出“生态战略”，对外构建北控生态系统，对内向生态型企业转型，强调业务、技术、人才、资金等在内的跨界大协同，开始在资本和技术的基础上，重视跨界人才的培养。

2017年，发布生态战略-对内向生态型企业转型，对外构筑共赢的水务环保生态系统，提升复杂项目综合服务能力。实施“双平台”战略，通过构建资管平台和运管平台，向轻资产企业战略目标迈进。

2018年，首次发布“资产管理平台+运营管理平台”战略，成为领先的专业水务与环境基础设施投资机构和卓越运营的多业务运管平台。建立开放融合、跨界聚合的产业格局，完善内部协同、进化、创新的生态机制，将北控水务集团打造成一种高度灵活、自我更新、具有强大生命力战斗力的生态型企业组织。

2019年，进一步深化双平台战略，以协同、合作和连接的生态战略驱动资管平台扩大规模，以科技、商业和管理的创新战略驱动运营平台夯实基础。发布BECloud智慧云平台，该平台的构建基于海量数据采集、汇聚、分析和服务体系，支撑水务资源广泛连接、弹性供给、高效配置的开放式平台。

四、北控水务2008-2019年增长趋势

2008至2019年间，北控水务一直保持高速增长，一方面，产业规模呈持续增长趋势，发展迅猛；另一方面，经营业绩始终保持稳定增长水平，2008年经营收入338261千港元，至2019年实现28192464千港元的经营收入，增长率高达8234%；2008年经营毛利105412千港元，至2019年取得10166803千港元的经营毛利，增长率9545%，与收入增长基本持平；2008年资产规模3945590千港元，至2019年资产规模达到131497853千港元，增长率3172%，逐渐向轻资产企业转型；具体如下表所示：

北控水务集团2008年-2019年财务指标统计表 (单位：千港元）

由此可见，近两年北控水务保持经营业绩快速增长态势，毛利增长率大于收入增长率，收入结构发生变化，传统污水处理及建造服务、供水服务收入增长率下降，新兴技术服务收入增长率上升。北控水务一路走来的战略演化生动地再现了一个水务龙头企业的崛起历程，面对经营环境的日益复杂化，北控水务战略管理快速迭代、不断调整升级，通过对内外部形势分析研究，把握关键机会，利用竞争优势，实施“双平台”战略，通过构建资管平台和运管平台，成功向轻资产企业战略目标迈进，对内向高度灵活、自我更新、新陈代谢的生态型企业转型，对外构建国内环境基础设施领域的生态合作系统，共同促进企业稳健快速发展。北控水务逐步向轻资产模式转型，通过战略快速调整，积极迎接环保产业形势变化带来的机遇与挑战，提升企业科技含量和专业化水平，在环保产业新阶段实现突破性的新发展。

五、北控水务核心竞争优势

1、利用资本优势，做大做强核心主业同时实现规模效应

北控水务在做大做强市政水务和水环境综合治理两大核心主业的基础上，在资源优势领域，不断寻找新增长点，利用资本优势赚钱；在业务领域从净水、污水、中水到环卫及固废、涉膜及海外业务、清洁能源、海水淡化、科技服务业务几乎全覆盖，对各个产业环节都有涉猎，完成从单一传统水务模式到综合性水务环境综合服务商的成功转型。

2、利用生态战略的独特优势，推动企业高速发展

北控水务具备战略眼光，实施生态战略，与产业链各环节达成广泛的生态协作，与北控水务产业链条上的合作伙伴形成更加紧密的互联关系，有意识、有目的、有价值的链接积聚资源，通过战略协同打造独特的竞争优势，从而带来高速发展；共同构建以利益共享为基础，以泛中心和共生、互生、再生为特点的环保水务生态系统，提升行业含金量，做大行业蛋糕。

3、创新思路，利用科技手段推动水务发展

在研发方面，与国内顶级学府清华大学合作成立的清华大学—北控水务集团环境产业联合研究院，通过科技的手段来推动水务的发展；利用互联网技术，推出智慧水务云平台，实现与优秀的技术企业进行合作，借助有效的技术识别能力，用经营的方法解决技术发展问题。

六、北控水务对水务企业发展的借鉴意义

1、战略的制定与升级

从北控水务发展历程来看，水务企业的战略管理不再是长期性的，而是变成了短期行为，需要快速迭代、不断升级。战略制定的方法也非常重要。战略制定需要分析外部环境，评估内部资源，而相较于外部环境分析，内部认清自己更加重要。战略是从一个常态到下一个常态，一个平衡到下一个平衡之间所形成的应对措施，在一个常态被打破，下一个尚未建立时，蕴藏着诸多机会和变数，是战略制定和调整的关键时刻。从一个常态到下一个常态，水务企业是否有进步，是否比别人进步得多一点，是判定一个企业战略制定得是否卓越的依据。

2、打造企业核心竞争力

不管大公司或小公司，都需要评估自己的优劣势和资源，只有打造企业自身的核心竞争力，才可以在发展迅速的水务行业中立于不败之地，每个水务企业都应该思考采取什么样的措施去应对不断变化的外部环境，具备哪些应对外部环境变化的能力，才能实现对新市场、新领域的拓展。

3、创新商业模式

水务企业要实现新的发展目标，必须转换传统的发展思路，摒弃原有的零和博弈模式，具备海纳百川的胸怀和打破边界、开放融合的勇气，在产融结合、产产结合、产技结合等方面积极实践，构建生态型企业，与合作伙伴要赤诚相待，共同努力、共同创造、共同担当、共同分享，建立一种高度灵活、能够自我更新、可以进行新陈代谢的企业组织，与生态系统里的其他参与者一起，聚合各自的优势，更好的发掘客户需求，为客户提供更全面更优质的产品与服务，由此更好地整合优势资源，做大蛋糕，实现共赢。

参考文献：

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