浅析供电所如何搞好优质服务工作

浅析供电所如何搞好优质服务工作

任旭东

国网吕梁供电公司 山西吕梁 033000

摘要：供电公司聚焦农电工团队，创造性地将员工配置率参与到绩效工资分配，建立了团队绩效工资分配机制，向缺员供电所核增相应工资总额，并通过绩效考核将工资增量精准分配到劳动强度大、工作效率高、完成质量好的员工，让“干得多、干得好”的员工获得更高收人。本文对供电所如何搞好优质服务工作进行分析，以供参考。

关键词：供电所；优质服务；工作策略

引言

供电所要最大限度地防止客户投诉，不仅要思想重视，行动上落实，还要有一支高素质的员工队伍，必须建立激励机制，极大调动其主观能动性和工作积极性，心中装着用电客户，提升客户的舒适度，这对于国家电网公司“人民电业为人民”的服务宗旨在基层落地生根，在人民群众中开花结果意义重大。

1供电所管理中存在的问题

1.1在机构定位方面

供电所工作内容较为繁琐，并且对于自身功能未能提出清晰的定位，这就导致了在后续的班组设置、人员分工、职责分配上，无法按照科学的生产导向来完成工作内容，难以满足专业化管理的需要，安全生产中也容易出现问题。

1.2激励机制有待进一步完善

在制度落实上，监督考核不够，严明奖惩不够，全员参与度低，尚未建立起规范管理、科学管理的长效机制。在一定程度上存在干多干少一个样、干好干坏一个样、干的越多、问题越多、惩罚越多的现象，供电所激励机制并不明确，落实不到位，也是造成供电所人员核心业务能力水平低下的重要原因。

2供电所如何搞好优质服务工作

2.1员工必须树立优质服务理念

强化服务工作，是供电企业市场营销的永恒主题，更是企业健康发展的生命线。随着社会的发展，人民群众生活水平的不断提高，客户对电力优质服务的感知和要求也随之提高，电力员工、尤其是供电所员工的服务意识也要不断强化和提高。通过开展礼仪培训提高服务形象和质量，比如站姿、仪表、微笑、问候等，看似简单得不能再简单的问题，供电服务窗口人员必须要当做一门学问来对待。供电所要通过组织培训，使员工掌握与客户沟通和处理客户抱怨的技巧，学会聆听、理解和包容客户应成为每一位电力员工的基本素质。遇到脾气暴躁、语言粗俗的客户，电力员工要先让客户倾诉，然后用换位思考的方式去理解、包容客户，让客户感觉到被理解、尊重，等客户情绪稳定后，再有理有据给客户做好解释工作。积极践行“人民电业为人民”服务宗旨，久而久之，员工就会养成良好的服务习惯和服务态度，并主动落实到具体工作中去，也就为企业的持续发展奠定了坚实的群众基础。

2.2建立“师徒结对”培训机制

供电所工作直接面对广大客户，服务项目内容、功能相对比较全面，而客户的素质、要求参差不齐，稍有不慎就可能引发投诉。因此，供电所对员工特别是新员工进行供电知识技能培训就显得至关重要。对新员工进行专业知识和技能培训的同时，还要采取“师徒结对”帮带机制，老员工结对新员工开展“传、帮、带”，使新员工尽快地熟悉岗位职责和技能要求，掌握服务的技巧和本领。“师徒结对”帮带机制，对老员工也是一种工作激励，老员工做了新员工的“导师”，心理上就有了一种满足感和荣誉感，也就会更加悉心教导、培养新员工快速成长、成才。

2.3技术层面培训

供电所班组员工的技术水平，主要在于专业知识的掌握、问题分析、解决日常生产问题等方面。近年来，由于自动化、智能化等多种新技术的广泛应用，如无人机巡视、带电监测技术已在一线普及，这就需要班组内的员工更加熟悉新技术、新手段的技能应用方法。首先，可以适当开展技术标准的学习，根据云平台讲课等方式，来组织供电所班组一线员工学习技术标准、导则，以明确工作中的作业要求，通过畅通班组员工技术培训渠道，着重发现、培养一批班组技术水平“好苗子”，提升员工技术解决日常生产经营问题的能力；其次，可以不定期开展故障跳闸、缺陷、保护动作、线损、计量、用电检查等生产、营销专业专题分析活动，以问题为导向，提升班组员工技术分析水平；此外，可以每个季度开展构建典型异常、缺陷、故障、客户诉求等数据库，由生产计划部、供电服务中心组织班组人员收集运行过程中的典型故障全过程数据资料，开展定期入库和分享活动，以便其他运维班组共同提高技术水平，弥补小型供电所面对设备类型少难以全面提升技术水平的问题，促进运维人员技术水平更快成长。

2.4落实工资分配机制

在供电所的工资分配机制中，应以层面业绩为导向，合理应用供电所的自主分配权限，有效利用绩效工资来提高员工积极性；建立健全绩效考核机制，并将其与绩效分配机制有效联动起来，以树立业绩导向；进一步推进基层班组的考核和计酬模式，提高量化考核结果的兑现比例，可以更好地加强量化薪酬激励的力度。

2.5开展党支部标准化建设

认真落实国家电网公司关于基层党支部标准化建设要求,推进供电所党支部组织建设、组织生活、党员管理、信息台账和活动阵地“五个标准化”。2个供电所党支部在成立的1个月内即完成了党建信息化综合管理系统数据初始化，实现了各基本功能模块的正常应用，以信息化推动标准化。同时结合“五小”供电所建设，建立了党员活动室，使党员学习有场所、展示有舞台。2个供电所党支部积极与公司相关党支部开展联创活动，及时解决支部建设中的实际问题。

2.6积极开展设备评级工作

组织开展拉网式检查，将“家保”安装率及投运率、灵敏率、标志标识、安全隐患、设备运行典设、通道清理等纳入台区设备评级方案中，制订相适宜的考核机制。同时，将台区评价完好率与台区经理、供电所的管理人员、供电所业绩进行捆绑考核，确保上下联动工作到位。开展定期与不定期的检查，以供电所自查和供电公司组织互查方式进行，督促管理不留死角，纳入台账各台区经理的责任制，进行挂钩考核。

2.7正常组织开展台区月度掉电记录询查及整改工作

按照统一的分析模版、分析内容，建立风险管控台区台账，及时对台区掉电记查的结果评价，对查询出来经常掉电的台区，要认真进行排查、分析，找出真正的掉电原因，针对原因及时加以整改。同时走访风险台区的客户，了解其用电状况，制定风险台区工作要求。充分利用台区经理与客户联通联络机制，互通信息，如遇线路植树、防风筝挂线影响线路安全，造成频繁停电的，充分取得客户的理解和支持。

2.8加强对抢、报修工作的宣传

利用广播、电视、报纸和现代自媒体加强对抢、报修工作的宣传，结合学习《电力法》《电力设施保护条例》和电力设施保护等方面的宣传，提高用电客户对法律法规和电力知识了解，特别是对室内故障报修分界点的处理问题等，能够征得客户的理解，适时走访，客户回访等进行客户知晓率调查，通过宣传，促进供电关系的融洽。

结束语

供电服务公司团队绩效工资分配机制指在供电服务公司内部推行，将从事供电所业务委托人员的绩效工资总额与供电所人员配置率挂钩，并通过绩效得分进行二次分配的工资分配机制。优质服务是供电企业发展的必然要求，也是营造和谐社会的必然趋势。在日新月异的社会发展进程中，客户已不再满足于用上电，而是如何能用得好、用得满意、用得放心。因此，供电企业必须用优质服务赢得市场，让微笑和满意在供用电市场里荡漾。

参考文献

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