大型航空企业基于管理效能提升的项目管理信息化体系构建与实施

大型航空企业基于管理效能提升的项目管理信息化体系构建与实施

卜海港

航空工业西安飞机工业（集团）有限责任公司 陕西 西安 710089

摘要：大型航空产品研制生产是一项高难度复杂系统工程，通过运用信息化手段与各专业信息系统集成贯通，形成项目信息管理信息“大数据”，协同推进项目进度、成本、质量、风险核心要素管控，实现企业项目管理效能显著提升。

关键词：航空企业、项目管理、信息化、体系

0引言

大型复杂航空产品研制是一项“研制周期长、投资金额大、研制风险高、复杂程度深、涉及专业广、供应链复杂”的综合系统工程，与一般项目管理相比，具有管控要素多、技术含量高、涉及范围广、管理难度大等特点，为进一步提升项目管理效能，就需要在项目管理过程中借助信息化手段进行项目管理体系建设，实现对项目进度、成本、质量、风险的全要素、全流程、全方位管控。

1项目管理现状

大型航空企业项目管理长期依靠传统的项目管理经验，造成项目研产周期紧张、成本控制薄弱、价值创造乏力、质量提升缓慢、风险管控缺失等问题十分普遍。近年来，随着航空制造产业迅速发展，多型号科研生产任务交织，项目管理中相关要素的管理维度不统一，项目管理缺乏准确性、全面性、指导性、科学性，无法实现可视化集中统一的管控，无法实时收集、处理项目相关数据及项目执行的状态数据成为飞机项目管理亟待解决的问题。

2指导思想和方法

项目信息化管理是项目管理体系和项目管理理念的信息化手段。为提升项目管控效能，以信息化建设为依托，以构建飞机项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS)为基础，以项目管理的进度、成本、质量、风险等要素为抓手，项目管理系统通过贯通、融合、集成合同履约系统、生产管控系统、全面预算系统、成本核算系统、质量管控系统、风险监控预警系统，对项目管理要素信息实时采集、统计、整理、分析、决策，不断迭代形成项目管理的“大数据”，以“P-D-C-A”循环持续改进为思路，不断对项目运行状态开展分析与纠偏，通过项目数据信息化、智能化管控提升项目管理效能。

3信息化项目管理体系构建与实施

3.1项目进度管理

项目WBS是飞机项目策划落地执行的关键环节，是项目进度管理和项目成本管理的依据，是进行项目管理的基础数据源。项目WBS以“自上而下，逐级分解”的原则开展编制，并根据项目管控颗粒度和阶段交付物在WBS内设置里程碑节点和年度重点工作，确定了WBS的任务前后置关系和工作周期，明确责任矩阵。以项目WBS为基础，基于同一产品结构树，项目管理系统与公司战略运营系统、生产管控系统、合同履约系统集成贯通。通过项目管理系统，项目管理团队可直观的掌控各项目进度，准确统计出项目在各阶段的实际进度与计划的匹配情况，可据此开展项目进度的主动调整；同时直观的展现了项目进度滞后的短板，有力支撑了项目管理层快速决策实施风险管控和开展执行纠偏的活动，组织有效的项目管控措施，满足项目进度精准管控的需要。

3.2项目成本管理

项目成本管理是以WBS为基础，建立报价模型、合同模型、预算模型三位一体的价格模型，依据价格模型和WBS进行预算自上而下逐层分解形成项目成本分解结构（Cost Breakdown Structure，CBS），项目管理系统可按预算科目分类展示各项目费用构成情况，项目管理团队可根据系统核查预算科目分类及各科目费用占比的合理性。通过贯通项目管理系统与全面预算系统、成本核算系统，将累计结转模块的数据信息与项目管理系统WBS下的信息对接，获取相应成本核算数据，实现飞机产品在任何状态下的零件、组件、部件、大部段、整机的成本实时归集。在计划执行完成后，项目成本按照CBS路径进行归集，项目管理系统自动将核算数据推送到上一层级工作包。项目管理系统能够直观显示当前项目预算和成本归集数据，并且依据CBS同步展示当前项目各经费分解项的预算执行和成本归集数据，通过挣值分析准确指导项目管理团队统筹预算执行的情况。根据预算执行数据和成本累计结转数据，项目管理团队实时对项目运行进行挣值分析，使得对项目运行状态评价和监控更加准确，及时识别风险事项，提前采取应对措施，实现对整个项目成本的动态管控。

3.3项目质量管理

项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。尤其针对大型航空企业飞机研制生产，质量管理是一个项目能否成功的核心要素，质量管理作为项目管理的重要组成部分贯穿整个项目生命周期，它要持续通过质量规划、质量保证、质量控制的过程对项目进行检测和控制，提出改正和纠正措施，以达到项目预定目标。在整个项目执行过程中，通过项目管理系统与质量管理系统贯通，建立人、材料、设备、方法和环境五大类质量因素库，在项目管理系统中的每一条工作任务针对相应质量因素，匹配成本要素设定质量因素阀值，通过对计划全流程实时动态跟踪，不断的进行修正和纠偏，同时严格控制质量成本目标，解决核心矛盾达到质量成本的平衡点，来实现项目的顺利开展。

3.4项目风险管理

风险管理是对项目的风险识别、分析、评价、决策、应对、监控与评审等活动系统化的、有组织的、有计划的、持续性的管理过程。依托信息化系统建立风险动态预警机制，基于项目WBS，选择并设置风险触发阀值，通过系统自动识别，当出现触发阀值情况时，系统及时识别，从风险管理数据库提取预设的应急方案，同时提醒项目管理团队在最佳的处理应对时机进行处理，将新增风险事项所带来的影响程度降至最低。通过系统逻辑将存在风险事项的项目计划与对应风险应对计划进行关联，进行动态跟踪分析，时时跟进项目风险的发生及管控情况，确保风险应对计划责任部门能够及时、完整、真实、准确的掌握对公司、项目进展有重要影响的信息。根据对不同风险的承受度，灵活审慎的应用控制、分散、转移等风险管理策略，加强重点专项业务领域主要风险的应对管控。

3.5体系融合

信息化系统实现以实现项目智能化管控为目标，建立项目管理与企业职能管理的融合机制，真正实现通过项目管理，将价值管理贯穿于项目全寿命周期，消除职能架构下部门之间的真空地带及流程断点，提高运营管理体系的价值控制能力，实现公司各层级管理人员对项目运行状态的准确把控。项目管理系统不是众多工具方法的简单堆砌，而是纲举目张的有机整体；不是静态封闭的系统，而是兼收并蓄的开放体系；不是仅能用于进度、成木管理，而是覆盖项目全寿命周期、全要素的管理活动；不仅关注管理的最终结果，而且关注管理过程的规范和持续改进。

4结束语

项目管理信息化体系构建与实施全面性提升摒弃单纯“保进度”的项目管理工作模式，以项目管理体系思想为指导，在公司现有的信息化系统的基础上，实现项目管理系统与公司战略运营系统、全面预算系统、成本核算系统、生产管控系统、质量管理系统、风险监控预警系统、人力资源系统等信息化系统的集成，通过相关项目管理要素信息的实时采集、统计、分析，实现各型号项目的风险、经费、进度、质量、团队、沟通、资源等要素的信息化管理，实现了项目要素管理的精细度、准确度、全面性、协同性、时效性的全方位提升。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2020.

[2]耿汝光.大型复杂航空产品项目管理[M].航空工业出版社,2012.

[3]杜建斌, 赵元.浅析WBS 在飞机研制项目经营发展中的作用[J].中国战略新兴产业,2018,(28).