论房地产项目成本前置管理

论房地产项目成本前置管理

王维玲

无锡北辰盛阳置业有限公司 江苏无锡 214000

摘要：房地产成本管理是个很大的课题，每个点都可以详细展开，本次论述仅对成本前置管理做简要论述。希望能对以后的工作带来些许帮助。

关键词：买对地；做对产品；找对总包

前言：

买地就是投资管理，在目前的房地产行情下，土地成本越来越高，占到项目总成本的40%以上，但土地成本不可控，各家房企为了能够持续发展甚至生存下去会在公开土拍市场上不断加价以获取地块。地块的出让条件是统一的，投资、设计、运营、成本、财务、市场这个几个部门需要在强排阶段充分交圈，出价能力取决于货值是否更高些，成本是否能更低些，货值最大化对于产品形态、周边售价、未来预期售价几方面，经营指标跑赢市场。

一、基准成本数据库建立

成本降低需要成熟的成本数据积累后形成当地的基准成本数据库，对应不同定位、规划指标输出成本数据，基准成本的准确性尤为重要，基准成本不是一味的去压低成本，而是贴合当地实际发生、可落地的成本数据。

（一）基准成本数据库建立需要如下步骤：

1.历史项目成本数据（如无历史项目可通过对标当地其他房企成本数据）即已发生成本，重点梳理开发配套类收费标准及依据，并做定期更新

2.不同产品配置标准，按产品系确定产品各项配置如层高、窗地比、外立面率、门窗选型、装修标准、景观标准等

3.不同业态的限额标准，抗震等级、产品定位等确定单车位面积、钢筋及砼含量指标等

4.根据近一年的市场主材价格确定当年基准成本的主材价格标准，确保价格接近实际。

基准成本数据准确了，在拿地测算时将地块指标、产品配置、特殊情况进行输入，可在拿地前做好项目成本控制工作。

（二）产品定位

拿地后产品定位尤为重要，成本控制70%在前期设计阶段，成本前置管理在这个阶段更加重要。

项目总平图排布在考虑产品业态间的排布的同时需要考虑配电房的位置是否供电半径最优，项目在有分期的情况下需要考虑交付期不同配套用房验收及使用问题。

场地整体标高设计时需要考虑地库开挖深度、地库覆土深度对土方成本的影响，抬高场地标高既可以减少雨水倒灌的几率又可以减少土方成本。

二、方案规划设计

地面停车比例在满足规划要求的情况下，尽量多排停车位，当然也要根据项目定位综合去考虑，以此减少地下面积，同时在方案阶段调研周边车位售价及销售情况确定是否以缴纳人防异地建设费形式建设人防，虽然成本有增加，但可以将无收益的人防车位转换为可销售的车位，提高货值增加项目收益。

产品设计有小高层时需考虑54米消防界限问题，超54米对于消防设计会增加外立面保温材料等级、消防排烟等，另外对于开发类收费也有影响。

外立面设计尽量简洁，避免大线条成本增加的同时会增加施工难度进而影响施工进度，高层外立面率控制在1.6左右，小高层1.4左右，在户型设计时在考虑采光、舒适的同时需要控制窗地比。

大区景观方案阶段需要考虑出入口与建筑标高、报规门卫等的对应关系，软硬景比例控制，一般不大于3:7，硬景设计时控制水景面积，出入口路面材质、消防登高面地面材质需要考虑使用维修率（尽量使用沥青路面），总包的临时道路尽量可以用作消防环路的道路基层

方案定位阶段产品的设计关系到全项目成本是否可控，在方案报规划审批前需要进行详细测算，避免超标，如超出部门可优化及时调整再上报，如需某项配置需要提升则需要在总成本不增加的前提下做内部平衡。

3. 招标策划

进入施工图阶段，除了在图纸深化、联合审图等环节提前介入外，在总包招标阶段每个环节都要做到多部门交圈、投标单位充分交底工作。

从招标策划开始，采购部门一般是牵头部门，根据项目的运营节点排定总包招标计划，总包工程界面、工程做法，场地临水临电、生活区场地水电开通、场地租赁等问题需要在工程策划中明确，对于模拟清单招标的项目清单编制时需要在清单子项中考虑模拟做法全面，避免转固时无参考价格，如是总价包干招标需要给成本编制清单的时间相对充足避免因量的偏差导致投标单位在报价时考虑风险预留导致报价过高，另外总价包干图纸需要多部门严格审图做好图纸版本记录，如时间允许尽量使用审图后的图纸。

清单发出后答疑阶段需要对投标单位的提疑逐条回复，有条件的建议当面答疑，并要求总包单位充分踏勘现场，对于新入围的投标单位需要将招标方的工程、采购、成本的相关要求做当面交底。

开标后商务标分析需要做到全面、细致，模拟清单招标需要防止投标单位不平衡报价，内部历史项目、外部对标需要将不同分部分项主要清单项进行对比，充分对比价格的合理性，不平衡报价需要及时调整。如遇超低价竞标单位需要及时废标。

定标前对拟中标单位在技术标、商务标进行充分的询标，并做好询标记录。

中标单位进场后需要对现场总包人员对合同进行交底，工程质量、进度要求，变更签证、付款等要求需要做详细交底。

总包单位能否顺利的完成项目的施工对于项目能否顺利交付至关重要，在过程管理需要对人工费用变动、主材及辅材的价格变动实时关注，环保管控、重大节日等导致的停工、窝工及时做好现场收方记录，如出现甲方原因造成的赶工及工期延长也需要在过程中做好收方记录。

四、结束语

上述基本简述项目实施过程成本前置管理的部分内容，成本管理重在事前，只有将成本前置管理才能有效的控制成本，成本管理不是一味的压低成本，当成本投入可以提高项目运营效率例如快建体系对于现房销售的项目虽然建安成本投入增加，但是可以缩短项目建设周期缩短资金占用时间，提升项目快周转等等这些。

成本管理，贯穿项目全过程全成本，成本管理人人有责！

参考文献：

[1]姚敏.浅谈房地产项目成本精细化管理[J].中国市场,2020,No.1061(34):115-116.

[2]张燕.ZH房地产公司的全面预算管理[D].2019.