房地产开发项目全成本管理运用分析

房地产开发项目全成本管理运用分析

贾夏蕾

山东绿地泉控股集团股份有限公司，山东省济南市， 250022

摘要：经过多年的发展,房地产项目开发的数量和规模不断扩大,项目开发过程中涉及到的管理内容也在不断增加,这给项目管理增加了难度,尤其是项目成本管理直接影响着项目收益,如果成本管控不到位,不仅会降低企业的经济效益,也会对企业的长远发展产生不利影响。因此,房地产开发企业应该积极运用全面成本管理理念,从房地产项目开发的各个不同方面入手,采取合理的管控措施,提升项目成本管控水平。

关键词：房地产；开发项目；全成本；管理运用

1加强房地产开发项目全面成本管控的意义

房地产开发项目成本管控就是管理部门采取各种科学合理的措施,对房地产开发项目中的资金、费用情况进行全面监管,使项目成本、进度、质量等保持动态平衡。因此,房地产开发项目成本管控贯穿于项目投资决策、设计、招投标、施工建设、竣工验收等全过程中,包含这一过程中涉及到的所有内容。当前,我国的房地产企业数量较多,而房地产市场有限,企业之间的竞争加剧,这就要求企业必须优化经营管理结构,提升经营管理水平,降低项目成本,提高企业综合竞争力,如果企业的成本管控不到位,其综合竞争力就会下降,这会对企业的长远发展造成不利影响。因此,房地产企业必须加强开发项目的全过程管理,在成本管理过程中实施全面成本管控,为项目的顺利开发和企业经济效益的提升,以及企业的长远发展提供支持。

2房地产开发企业在项目建设成本管控中的问题

2.1成本管控观念落后

我国房地产企业普遍存在成本管控观念落后的现象，主要表现在“重核算，轻管控”。房地产行业核算及成本管控都极其复杂，只注重事后核算，无疑使企业陷入被动，很难适应竞争激烈的经济环境。成本管控往往只是通过财务人员来兼职，数据具有滞后性，不能做到事前控制。落后的观念使企业没有关注人才的引进培养，造成人员水平低下，整体团队素质不高，影响了成本管控的实施，阻碍了企业管理效率的提高。许多先进的理念和核算方法未得到运用。

2.2房地产项目在项目建设过程中缺乏对成本项目的动态管控

房地产项目在项目建设过程中，如果在进行管理时项目现场缺少可行的计划，或者未及时根据房地产项目的现场状况对工程的应用计划和材料进行管理，这就会导致设备闲置和工程进度受影响的现象发生，这种现象在无形之中会增加项目的实际支出费用。除此之外，房地产项目在实际项目建设过程中，如果没有按照合理的计划制定完善的奖惩措施和管理措施，就容易导致相关项目的人员成本管理意识不足，导致某些情况下工作人员无法做到项目成本的预期管理。

2.3没有科学有效的成本管理措施

大多数房地产企业的领导受传统成本管理的影响,没有成本管理重要性的概念,不去制定适宜本企业的成本管理制度,导致成本管理工作在进行过程中缺乏目标设定。或者很多的房地产开发项目虽然制定了成本管理制度,但却只流于形式,没有将各项成本管理指标具体化和数量化,或者执行力较差,达不到成本管控的效果。总之,要想有效地控制房地产项目的开发成本,就要依据公司整体的战略目标,因地制宜地制定科学系统的成本管理制度,形成明确的管理方案。但是在实际工作中,很多开发项目都没有制定与之相匹配的有效的管理制度、执行方案,无法实现成本管理的实效和意义。

3加强房地产开发企业在项目建设中成本管控的建议

3.1转换成本管控观念

一是管理层要明确提出成本核算到成本管控的转变的目标，使成本管控上升到公司层面的战略问题。二是注重成本的经营性控制到成本的规划性控制，具体做到整合内部资源，在岗位设置上突出成本管控岗位的重要性，从人力资源上保证成本管控工作的转型。三是关注内部人才的引进培养，提高整体团队素质。具体做到高要求，多培训，在企业文化中渗透、推行全员成本管控意识。财务人员处于成本核算与成本管控核心环节，要根据企业管理的要求不断提高自身业务素质。

3.2严格控制施工成本

项目施工是房地产企业开发项目的重要内容,涉及到人员、设备、技术、材料等各方面内容,管理难度较大,在成本管控方面,需要企业加大关注力度,制定完善的管理制度,确保成本管控工作顺利开展。首先,房地产企业必须和施工单位签订有效合同,并在施工过程中加强合同管理,避免出现合同条款规定不明确而增加施工成本的问题。因此,在拟定合同时,企业需要将各方面内容充分考虑在内,在合同条款中运用规范的文字,将各项具体内容以及相关负责人的职责、权限、时间、范围等规定清楚,为合同的执行提供支持,并有效预防合同纠纷、施工索赔等问题的发生。其次,企业需要运用精细化管理理念,制定完善的施工成本管控方案,构建完善的成本管控机制,加大对施工人员的宣传、培训,增强施工人员的成本管控意识,为现场施工工作的开展提供支持。此外,企业还需要从材料采购、人员管理、现场施工等具体环节入手,加强现场施工管控,将施工过程中的各个具体环节纳入到监管中来,实现对现场施工成本的有效管控,将施工成本降到最低。

3.3项目建设中调动人员积极性

工作人员的积极性永远是直接影响工作质量的一个关键因素，相关工作人员需要了解人员的管理方式，在进行房地产项目的建设时，通过一系列的优化来使工作人员的整体工作积极性得到提升。例如，在进行项目的建设时，可以采用一系列的奖惩制度，并且将项目的目标成本分析，与工作人员的总体绩效和奖金进行挂钩，如果工作人员在日常的工作中能够对合同进行仔细分析，并了解合同中的可以合理利用的方向，为企业节省了一定的成本，这样可以予以工作人员一定的奖励。而如果工作人员在进行实际工作时，并没有发现合同中存在的漏洞，导致企业出现了一系列的损失，可以适当对其进行处罚，这样能够使更多成本核算工作人员的总体工作积极性得到提升。除此之外，在进行相关成本核算以及合同管理时，工作人员的工作素质会对最终的管理结果产生影响，所以房地产企业需要为相关的核算人员提供一定的培训机会，这样能够在一定程度上使工作人员的工作积极性得到提升，为房地产项目的建设起到一定的促进作用。

3.4动态成本的纠偏是控制成本的保障

动态成本的超支主要是量和价,需要具体情况具体分析。量的原因一般是与当时的测算指标不准有关,历史经验的数据很重要,实际发生如果超了,可采取的措施主要有推行限额设计及设计索赔、合约规定设计产生无效成本的奖罚。如果是价超了,通常是与材料品质标准变动有关,可在不影响销售的前提下,组织营销、工程、设计进行讨论并优化,应对大宗材料的变化规范的相应调整,如人工,铝材市场的波动,在动态成本回顾时要有预估。材料价格调整的幅度在合约中要约定清楚,多渠道询价,充分考虑采购量、付款方式、运输成本等合理因素,确定市场价格。

一般情况下,在目标管理型的成本管控模式下,为确保动态成本收益不偏差,目标成本一般会被视为不可逾越的红线,很多企业还会就目标成本设定成本管理红线制度。对超出成本实行层层备案和审批,拟采取的补救措施,调整细项成本。因此,作为成本责任人员往往视目标成本红线为高压线,不敢随意超越雷池。

结论

综上所述,房地产行业利润的下降,使得传统的成本管理存在的问题日渐突出,应当采取相应的措施,在变更管理理念的前提下,制定科学系统的成本控制方法,以达到成本控制的目的。在开发过程中,以精细化管理理念为引线,先策后控的管理方法为指导,通过多种形式的活动和实践,寻找出适宜企业自身项目的成本管控方法,力求使项目价值最大化,实现企业最终的战略目标。

参考文献：

[1]王钰涵.房地产项目成本管理的问题分析及对策研究[J].现代营销(下旬刊),2020(2):160-161.

[2]吴国红.房地产项目成本管理的优化[J].中国集体经济,2020(6):44-45.

[3]黄丽平.房地产项目成本控制中存在的问题及优化措施[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2019(9):41-42.