城市轨道交通通信系统施工项目盈亏经济分析

城市轨道交通通信系统施工项目盈亏经济分析

吴泽平

上海工程局集团有限公司 上海 200436

摘要：通信系统作为轨道交通的神经脉络系统，以线长点多面广著称，施工难度大，管理成本高，在激烈的竞争和复杂的工程实施环境中项目成本盈亏浮动较大。对此，文章首先阐述城市轨道交通通信系统施工项目经济分析的重要性,其次详细地对通信系统施工项目进行经济分析,并提出了一系列降低施工成本的方案,从而使轨道交通通信系统施工项目获得更好的经济效益。

关键词：通信系统；成本；经济分析

1. 研究背景

交通顺则百业兴，党的十九大报告明确提出了建设交通强国的宏伟目标，同时随着我国经济的高速发展，城市轨道交通建设行业迎来发展高潮，并随着改革开放的不断深化，轨道交通通信系统建设行业准入条件的降低以及各企业多元发展的战略目标，越来越多的建筑企业加入轨道交通通信系统建设行列,行业市场竞争十分激烈。加之国家、行业、建设方等对施工安全、质量等标准的不断提高，导致项目盈利空间不断缩减，给轨道交通通信系统施工企业的生存和发展带来了巨大挑战。

轨道交通通信施工项目投资规模大，资金回收期长，项目初期进行成本估算，通常是盈利的，但随着项目开展，时间延长，物价上涨，资金时间价值、管理等因素，最终可能会导致亏损。所以对城市轨道交通通信系统施工项目进行盈亏经济分析，深挖项目盈利点，规避利损点，对企业可持续、高质量发展有着非常重要的作用。

2. 城市轨道交通通信系统施工项目成本构成要素

通 信系统施工项目成本构成要素见图1，其中，占比最大的是施工阶段的成本，下面重点介绍施工阶段费用（即建筑安装工程费用）构成要素。

2.1、人工费

人工费是指按工资总额构成规定，支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用，内容包括：计时工资或计件工资、奖金、津贴补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。其计算公式为：人工费=Σ（工日消耗量X日工资单价）。

2.2、材料费

材料费是指工程施工过程中耗费的各种原材料、半成品、构配件的费用，以及周转材料的摊销、租赁费用，内容包括：材料原价、运杂费、运输顺耗费、采购及保管费。其计算公式为：材料费=Σ（材料消耗量X材料单价）。

2.3、机具仪表使用费

施工机具使用费是指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费或其租赁费，包括施工机械使用费和施工仪器仪表使用费，其中，施工机械使用费是指施工机械作业发生的使用费或租赁费，以施工机械台班消耗量乘以施工机械台班单价表示，施工机械台班单价由七项费用组成，包括折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、人工费、燃料动力费。其计算公式为：施工机具使用费=Σ（施工机械台班消耗量X机械台班单价）+Σ（仪器仪表台班消耗量X仪器仪表台班单价）。

2.4、企业管理费

企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用，内容包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、城市维护建设费、教育费附加、地方教育费附加、其他。其计算公式为：企业管理费=取费基数X费率，通信项目通常取人工费为基数，此时，企业管理费费率（%）

2.5、利润

利润是指企业完成承包工程所获得的盈利。

2.6、规费

规费是按照国家法律、法规规定，由省级政府和省级有关权力部门规定必须缴纳或计取的费用，包括社会保险费（养老保险费、失业保险费、医疗保险费、生育保险费、工伤保险费）、住房公积金。

2.7、增值税

建筑安装工程费用的增值税是指国家税法规定应计入建筑安装工程造价内的增值税销项税额。税前工程造价为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润和规费之和。

3. 现状及问题分析

轨道交通通信系统施工项目，行业竞争日趋激烈，利润空间缩小，加之工程点多线长面广、作业环境复杂、工期多变等因素给项目管理带来了极大的难度，导致项目实施过程中，项目部的关注重点过度聚焦于进度、质量和安全，对工程的成本过程管理容易疏忽，没有系统全面的进行经济分析和做好过程把控，导致项目利润降低甚至亏损。下面就可能导致项目亏损的各因素做详细分析。

3.1、工程资金回收迟缓导致资金时间价值损失

资金的价值随时间变化而变化，是时间的函数，随时间的推移而增值，其增值的这部分资金就是原有资金的时间价值。前期投入的资金越多，资金的负效益越大，反之，后期投入的资金越多，资金的负效益越小，而在资金回收额一定的情况下，离现在越近的时间回收的资金越多，资金的时间价值就越大；反之，离现在越远的时间回收的资金越多，资金的时间价值就越少。

当前，由于经济大环境影响、地方经济发展、甲方资金情况等因素，项目很难按时拿到工程款，拖欠现象十分普遍。这给施工单位的资金压力造成了极大的影响，造成了很大的资金时间价值损失。为了合理规避转移风险，一些材料、设备合同采取了背靠背的签订模式，但厂商往往考虑了高昂的资金时间价值。另外投入项目人员的工资、劳务分包费、车辆、机具仪表使用费、房租等不得不按照规定按时支付。即普遍存在不能按期回收工程资金，损失资金的时间价值，另外还需垫资开展项目，承担额外的资金时间价值。

3.2清单主要工作量富余过多，零星工作量缺漏

通信系统子系统较多、工序复杂，通常由传输系统、公务电话、专用电话、广播、时钟、无线、综合布线、乘客信息显示、电源等系统组成。具体施工根据部位不同分为车站施工和区间施工，车站施工工序分为管路预埋、桥架安装、线缆敷设、设备安装、设备配线、标识粘贴、防火封堵等。区间施工工序分为：卡具安装、托板托架安装、光电、漏缆敷设及接续、设备安装配线等。工作面分布覆盖车站各个角落，并贯穿整个轨道线路，点多线长面广，清单项目较多，且很多项目由于招标方原因，或者前期为了扩充概算等，很多主要清单项目数量往往远远超出实际施工使用量。但最终项目结算时，第三方审计仅根据现场实际工作量，参考竣工图纸进行测量，多余的量全部会被核减。而一些零星的施工项目则容易被遗漏，而施工过程中，甲方往往以实现招标文件要求、实现系统功能来要求施工方无条件完成，无形中，施工会实施很多额外的工作量，最终项目有利成本会减少，而无利成本会增加，最终导致项目盈利减少，甚至亏损。

3.3、不平衡的工期导致资源利用不均衡

通信系统多数子系统施工基本处于轨道交通大系统施工时间节点的末端，受制于土建专业、机电专业、装修专业、铺轨专业等前置专业施工影响，建设单位制定的施工节点计划并不一定可行，调整跨度极大，但项目开始后，甲方往往会根据这些理论的时间要求施工方调配资源，甚至在一些工序不具备施工条件时迫切要求施工单位提前准备人员，造成大量人员窝工，机械闲置、材料超前采购，仓储费用增加，工程款超前使用、垫资较大等不利成本控制的因素产生。

3.4、材料管理-重采购重库管轻使用

通信系统施工项目材料价格与项目总价的比值约为30%-40%，因此，材料理所当然应成为整个项目成本控制的重点。同时通信系统有别于其他轨道交通系统，其材料种类、型号繁多、数量庞大，尤以线缆最为突出，以北京地铁12号线为例，线路全长29公里，设21站区间，1座车辆段、1座停车场、与其他线路共用既有控制中心，经统计，全线各类线缆长度约500万米。

材料采购环节：当前，各施工企业项目使用主材，基本都采用战略集采，价格从优。材料管理十分规范，限额领料，定额发料、专人管理，专人发放、专人领用，甚至做到了信息化管理，监控手段环环相扣，做到了从采购、入库、出库的成本管控，意义重大，但有一个最关键的环节往往被忽略，那就是管线路径现场测量，这部分工作，项目部通常交给线缆敷设施工人员完成，而在长期的项目实践中，他们养成了线缆长度“宁长勿短”的理念。

我曾在多地轨道交通通信系统施工项目任职，亲眼目睹过现场测量的粗犷和随意，本需100m线缆的径路，测量完毕，两端除去必须预留外，为防止测量误差导致线缆长度不足，线缆敷设人员通常会根据路径总长再各余5-20m不等，最后通常会造成10%-20%左右的废料产生，浪费现象十分严重。这里的浪费分为两部分：一部分是材料浪费；另一部分常常被忽略，那就是线缆超长导致的人工浪费，以一根线缆超长10%为例，线缆敷设人员也会多花费10%左右的工时，而配线人员工时耗费会更多，首先，他需要把线缆延展开，找到临时标签，剪掉多余部分线缆，重新粘贴临时标签，才能成端线缆，以每百根线缆每根两端各多余留5米为例，经测算，至少多花费1.5个工时。以此推算，一条线缆用量达500万米的轨道交通线路，浪费的人工，材料费用至少以百万元计。

3.5、质量、进度与成本的平衡问题

市场竞争的逼迫、国家、行业标准的提高、企业管理水平的提升，推动了通信系统工艺质量的变革，一些项目对工艺质量的追求达到了极致，质量成本支出过大，最终缩减了项目盈利空间，甚至导致项目亏损。

轨道交通项目通常都是地方政府重点工程，工期受政府干预较大，很容易发生赶工期的现象，施工项目赶工期，质量势必会受到一定影响，一些施工企业会先满足开通条件，牺牲质量，后续再作整改，返工工程量很大，有的甚至无法整改，同时也大大增加了质保期维护工作量，造成了极大的成本损失。

4. 轨道交通通信系统盈亏控制应对策略

项目实施过程中，项目部在每个阶段都应清晰了解当前的预算成本和实际成本情况。预算成本BCWP=已完成工作量X预算单价。当前的实际成本情况计算有两种方法，一种理论上的计算方法，已完工程实际费用ACWP=已完工程量X实际单价，这里ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗的费用。另一种方法是根据财务统计核算ACWP，包括人工费：即劳务分包费，这里需按照实际完成工作量X劳务分包单价计算；材料费：当期已使用材料X材料采购单价，这里还应考虑仓储费均摊；企业管理费：管理人员工资、办公费、差旅费、工具用具使用费、劳保费等，按如实支付统计，涉及项目周期一次性支付的费用按照均摊统计，其他费用如实统计。这里，第一种方法很难确认实际单价，所以选择第二种较为直接和贴合实际。有条件的情况下还需参考同地区同类项目在同进度情况下的成本情况。

当成本偏差CV=BCWP-ACWP＜0时，成本超支，应立即分析原因，找出成本超支的因素，加以控制纠正。应对策略如下：

4.1、以收定支，加强收款，严控支出

项目部应根据工程进度及时验工计价，及时催款，安排专人负责跟进，对一些延误拖欠严重的项目，可采取一些适当的方法，如利用国家对农民工工资的保护政策等给予甲方一定压力催收工程款；施工企业制定回收款奖惩制度，并对回款滞后的项目，严格管控付款，降低支付风险；对材料设备款积极使用承兑汇票支付方式，缓解资金压力，加快资金周转速度。

定期进行成本分析，建立成本收支台账，严格成本支出审批制度，厉行节约，反对浪费，合理压缩差旅、办公等费用开支。

4.2、制定投标策略，做好不平衡报价

投标时在总报价基本确定后不提高总报价，通过调整项目内部各部分报价，谋求结算时提高经济效益的方法：能够早日验工结算的项目可以适当提高报价，以利资金周转，提高资金时间价值；经过工程量复核、以往类似工程经验，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高，而将来工程量有可能减少的项目单价适当降低，两者要统筹考虑。设计图纸不明确，估计修改后工程量要增加的，可提高单价，而工程内容说明不清楚的，可适当降低单价，在实施阶段可通过索赔寻求提高单价的机会。

而对于一些零小漏项项目，在实施过程中做好验工统计，甲方签认工作，在施工图阶段，竣工图阶段与甲方沟通，补充到图纸上，结算时从新组价报批结算。

4.3、项目实施中根据实际情况合理调配资源

项目合同周期仅能作为参考，项目部在开工后应根据现场各专业进度调查、结合业主要求的工期判断真实工期节点，合理安排人员及办公场地，初期人员及场地满足要求即可，特别是大项目，若项目周期过长，切不可盲目根据项目规模扩张人员和驻地规模，仓储规模，人员要根据现场实际情况增减，通常建设单位的管理人员并不一定清晰了解实际施工，但他们会根据大工期节点、表象的现场进度要求项目部增加人员、机具、仪表，甚至要求材料过早进场，如不了解真实现场进度而盲目增加资源，就会导致窝工，增加管理成本，增加材料仓储成本等现象发生，导致成本浪费，也会导致工程款超前使用，资金时间价值流失。另外，项目实施过程中，若非外部环境所迫，应做好统筹规划，避免抢工，一些项目，前期进度滞后，后期大规模抢工，大量招募人员，导致后期人员队伍庞大，无处调配，人工开资成本巨大。

施工机具仪表使用控制：一是提高施工机具仪表的完好率和利用率；二是合理配置和租赁，降低施工机具仪表费用的支出。

资源的调配，增难，减也难，这也要求施工企业要加快内部资源循环利用，所有项目团队形成命运共同体。

4.4、全过程把控材料管理

采购环节：主材通过企业战略集采，未经战略集采的物资，则可采用以下方法：一是通过错峰采购、淡采年用等手段，严控大宗原材料采购成本。二是变集中储存为多批次放量储备，严控仓储成本。辅材采用项目部集采方式，这里的集采指时间集中、数量集中，避免多次少量采购，浪费人工成本、运输成本。

仓储环节：信息化管理，严控出库入库，专人管理，合理堆放，减少二次搬运及损耗。

现场使用环节：根据规范要求、技术研判预留长度，并采用多遍测量法控制线缆长度，第一遍：技术人员在图纸上测量；第二遍：工班长与施工队线缆敷设队长测量（同时核对第一遍测量数量）；第三遍：技术人员与工班长实地测量（核实差异）；第四遍：项目部实地抽查测量（每站不少于20%）。尽量降低废料产生，甚至力求做到零废料产生。

4.5、进度、质量与成本的平衡对策

工艺质量的追求，是一种工匠精神，理应传承并发扬，施工企业应形成标准化、平时加以培训、锻造队伍，并想方设法提高施工效率。在赶工期时，要做好统筹规划，要做好三者的平衡，但要守住质量底线。对质量的把控，一要抓好每道工序的首件定标工作，形成含盖影像、图片、文字的作业指导书；二要项目技术负责人要做好完善的技术交底；三要施工人员在充分掌握技术要求的同时，通过影像、图片等方式对标施工，保证施工效率和施工质量；四要管理人员做好实施督导检查，及时纠偏。

5. 结语

通信系统施工项目团队务必要建立全员成本意识，实时开展项目经济分析，抓住成本管控的源头、根本和关键点，要树立点点滴滴都是成本的管理理念。项目部要提高资源的利用率，企业要加速资源大循环，充分调度人力、物力、施工机具等资源，特别是大型施工企业，全国各地兼有项目，地区、项目差异大，忙闲不一，资源均衡使用率空间很大，要建立命运共同体的理念。要加强技术创新、管理创新，要多在提高工作效率上寻求方法，而非盲目增加人力物力资源解决问题。

参考文献：

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