浅析轨道交通车辆制造企业项目执行能力提升方法

浅析轨道交通车辆制造企业 项目 执行能力提升方法

赵庆波

中车南京浦镇车辆有限公司 江苏省南京市江北新区柳州北路 68号 210031

0 引言

轨道交通行业中的整车制造厂目前处于一个定制式、个性化需求的市场环境，并且由于车辆系统内部以及车辆与外部使用环境较多的接口，使得车辆在设计、试制、调试直至质保服务等过程中的管理工作显得面宽线长，随着近几年分公司的建立，部分工作延伸至分厂，出现异地作战，对项目管理提出了更高要求。

项目管理已成为推动现代装备制造企业快速发展的有效管理方式，它是一门应用性较强的学科，专业理论知识需与企业产品、服务特点相结合，才能达到最佳的管理效果。通过改进传统的企业管理模式，运用成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法，对公司完善项目管理，加强项目执行力，提高公司在轨道交通行业的竞争力将会起到重大的作用。

1 项目管理宽度：项目生命周期及项目管理过程

1.1 项目生命周期

轨道交通企业项目管理宽度与项目执行所实现的产品、服务有关，在合同签订、项目正式移交后，项目管理按照各阶段工作内容开展相应工作。首先开始项目启动与策划阶段，项目策划通过筛选合同规定的相关项目管理信息进行分析、研究，制定项目关键节点及责任分工清单，组织召开项目启动会议进行宣贯。制定项目进度计划、项目里程碑计划，在项目协调组批准后，发布实施。

项目执行与控制阶段重点工作是将客户的需求转化成兼容的产品规格，为生产制造做准备，在预算范围内，按时、保质生产合同所规定的产品。此阶段重点开展设计、采购、首检、试制等工作，确保满足合同技术规格要求的车辆部件按时、保质到货。重点着手项目首列车试制，确保试制完成并通过试验验证，为后续列车量产打下基础。

项目收尾阶段，项目管理侧重于项目竣工结算、回款及保函的回收，在项目维保结束，质保、履约保函收回后，对项目管理进行总结，予以收尾。

1.2项目管理过程

为实现项目管理的有效执行，在总结多年城轨地铁项目管理经验基础上，结合精益生产工位化管理，依据地铁车辆新造工艺流程，将专业项目管理与精益管理相结合，将项目管理过程与公司实际工作流程相结合，确保项目管理过程具有可操作性，城轨公司项目管理过程分为三个工位，分别是：项目启动、试制、批量生产工位，主要思路如下。

项目启动过程与项目策划过程工作合并，在项目合同签订并移交至项目部后，进行项目规划及启动工作，重点进行项目管理计划的编制及项目进度计划的制定，项目管理计划对项目范围、目标、时间管理、人力资源管理、项目风险、成本管理、质量管理等内容进行明确，对项目管理规则与行为进行规范，在项目策划完成后召开公司级项目启动会对项目总体情况、管理要求、相关风险予以宣贯。

在项目进度计划正式下发之后，依据项目进度计划进行项目执行及监控工作，重点侧重于项目试制及验证工作，跟踪关键里程碑及外部接口，推进项目设计进度及采购进展，确保项目里程碑在规定时间、相应成本范围内保质保量的予以兑现，并及时以周报、月报、短信报形式发布项目监控信息。

 2项目管理深度：项目知识领域及项目过程内容

项目管理深度讨论的是从事项目管理工作所需的专业知识领域及项目管理过程工作内容，其与项目管理宽度的区别是宽度体现的是面广，而深度体现项目管理工作的专业性。根据美国项目管理协会制定的项目管理知识体系指南（第4版）所述，项目管理专业知识概述为9大项目管理范围42个小过程，在进行公司项目管理体系建设时，更多的将专业项目管理知识与实际工作内容相结合，以取得最佳管理效果。

2.1项目集成管理

在项目移交至项目部后，依照合同技术难点及合同价格，编制项目定位书明确项目等级（对应1、2、3级），确认项目主要风险，申请项目所需资源（重点为人力资源）。编制项目管理计划对项目目标、风险、组织架构等进行明确，统一、规范项目管理标准及行为准则。

2.2项目时间管理

根据项目范围管理确定的工作分解结构，按照项目时间管理5个过程，编制《主要节点及责任分工》，各部门据此提交各部门子工作计划，汇总、讨论、达成一致后形成《项目进度计划》，作为项目执行的时间基准。

2.3项目成本管理

接受市场部下发的项目执行预算并予以分解，作为项目预算管理的依据。目前公司项目成本管理主要内容是直接成本，在分解时按照产品平台、AB类部件所需预算予以细化。

2.4项目沟通管理

为确保项目信息的正确传递、反馈、共享，以实现项目顺畅执行，编制《项目沟通管理计》，确项目干系人及相关期望，确定信息沟通渠道及项目信息共享方式。

2.5项目风险管理

提出处置意见和办法，通过对项目风险识别、估计和评估，把项目风险发生的概率，风险管策略包括减轻、预防、转移、回避、接受等措施。在项目规划时编制《项目风险管理计划》明确风险类别及风险分析相关工作过程，汇总形成《项目风险清单》。

2.6项目采购管理

规划采购主要是记录项目采购决策，明确采购部件，识别潜在卖方的过程，根据轨道交通行业性质，规划采购时主要制定《长线件采购清单》，确定要采购的A、B、C类及转向架部件，确定初步供货周期、制定技术规范提供、技术协议签订、合同签订、首检时间、到货等关键时间节点。

3 项目管理锐度：执行力的体现

目前轨道交通市场的竞争，由产品的竞争逐渐向管理的竞争转移。项目管理的锐度是指项目的执行力，项目锐度的高低取决于项目团队的项目管理能力与水平。项目管理的锐度，取决于人员与体系。体系是制度，确保各项工作有法可依，人员是认同公司文化、接受过一定项目管理专业知识培训、具有较高执行力的人，锐度由体系作为制度保障、优秀项目管理人员作为执行保障，更多的体现在人员的专业化水平。

3.1制度的专业性

项目管理制度上层是公司项目管理办法，包括了公司组织体系和整个组织的项目生命周期模型，明确了公司项目管理过程方法，对各工位开展的工作内容及责任部门进行了规范，是公司开展项目管理的统领性文件；中层是项目管理各工位管理制度，规定了项目管理各过程所需开展的工作及如何开展工作；下层的管理手册、表单是项目管理各过程开展工作的说明书、指导书，对每工位工作内容、开展工作方式、方法，所需表单进行了规定和说明，便于项目管理人员在项目执行过程中通过查看手册、表单即可准确、便捷开展工作。

3.2人员的专业性

提升项目管理水平，首要的一点是提高项目管理队伍能力素质，只有建设一个团结有力的项目核心团队、素质过硬的项目管理队伍，才能确保管理思路正确清晰、管理措施落实到位，才能调动员工的积极性，共同为建设一流项目而奋斗。围绕这一目标，根据项目团队组织架构、项目管理关键过程、项目管理制度对项目管理队伍进行全方位培养，同时根据工作内容进行专业化分工。

3.3专业化分工

专业化分工的目的是让最专业或最适合的人员从事适合的工作，项目管理工作根据工作接口分为对内、对外，对内需跟公司内部各部门沟通、协调、管理项目执行，涉及设计、工艺、采购、质量、生产等部门及各部门相应工作；对外需要与业主、联合体、U类件供应商以及分包项目的各个基地进行接口。

4结束语

毫无疑问，作为中国中车轨道客车几大制造和出口基地之一的浦镇公司，未来的发展过程就是寻找、制造、培育更多的优秀轨道交通项目的过程。这个过程中，随着一个个产品平台的建立，通过基于项目管理的制造平台最终实现企业做大、做强、走出去的梦想，成为轨道交通行业的领跑者。

作者简介：

赵庆（1981--） 男 硕士研究生 高级工程师 研究方向项目管理、生产管理

3