接力链技术对通信基站项目管理改良研究

接力链技术对通信基站项目管理改良研究

廖云飞

身份证号码： 45092419860605****

摘要：2019年6月6日，工信部向中国移动、中国电信、中国联通和中国广电颁发5G商用牌照，开启了中国的5G时代，至此，以5G、物联网、大数据等为主力的信息通讯技术，推动我国的信息化建设会进入一个高速发展的阶段。通信基础设施建设作为信息化建设的基石，高效发挥其效率，服务信息化建设，从而满足日益增长的通信和信息化需求。

关键词：接力链技术；通信基站；项目管理

一、通信基站项目管理现状研究

（一）通信基站项目管理现状

通信基站项目主要由该市通信公司进行管理维护，运营模式为在承接三大运营商的通信基础设施建设需求后，对其进行整合归纳，遵循共建共享的思路，通过建成后的返租形式，来为运营商提供服务，实现公司盈利。公司下设市一级的建设部、维护部和综合部，其中建设部主要承担项目的具体建设工作，维护部承担基站建成后的维保工作，综合部负责为前两个部门提供保障，例如安全管理、设备采购等。项目的具体管理则可以细分到县区一级，主要由设计单位、施工单位和监理单位三个部分组成。

（二）基站建设项目进度管理中存在的问题分析

针对通信基站建设项目管理中存在的问题，可以从客户群、进度管理和验收交付三个方面进行分析。通信公司的客户主要来源于三家运营商，各运营商根据自己的网络规划和市场需要委托通信公司进行建设，通信公司收到需求推送给其他运营商，寻求通信基站建设的共建共享，以降低成本提高建设效率。

进度管理方面主要依赖于施工监理的能力和施工单位的施工协调能力，缺乏一个适合铁塔分公司的科学合理的项目进度管理方法。项目经理给出的计划看似完美，但基站建设涉及面广，需要考虑到影响计划的因素非常多，各种原因均能在项目的不同阶段对项目进度造成影响。项目启动后，项目组成员按照项目的进度上报给项目经理，项目经理仅记录项目的执行的情况，并未根据进展及时调整，易导致项目发生偏离。

在完成项目建设后，会对涉及的运营商发起验收请求，运营商常会对项目逾期、项目质量和结算费用提出异议，导致验收交付时间拖延。中国环境主要存在三个问题，一是项目范围未明确，导致后期的验收意见不一致；二是项目未完成阶段性的交付任务，只在最后一段时间交付，造成基础电信运营商的不满；三是未及时反馈项目进度以及面临的情况，以便基础电信企业可以及时与通信公司配合调整建设的计划，并得到谅解。

（三）项目进度逾期的影响分析

通信基础设施建设任务主要由该市铁塔分公司主要承担，项目逾期会对公司经营、客户使用产生影响外，还会影响整个通信基础设施建设市场的发展。通信公司未及时交付基站建设项目，造成公司基站建设成本和财务成本的持续增加。通信公司未在约定的时间交付，导致基础电信企业的满意度的下降，甚至开始自己建设部分站点或者委托部分需求给民营通信公司建设，这使得通信公司存在的价值受到了巨大的挑战。通信公司作为地市公司，若不提高项目管理能力，提升项目交付数量，全力满足基础电信企业的建设需求，当地市场将会被民营通信公司逐步蚕食，份额逐步下降，公司经营将举步维艰，部分地区甚至因为经营不善，将失去存在的意义。

基础电信企业每年基站建设会根据网络优化现场测试的信号覆盖情况，规划新增或者新建站点。通信公司逾期交付的站点，会导致由基础电信企业天线和传输部分的建设进度的同步拖延，无法按照预定计划完成，从而被上级单位考核。另一方面，基础电信企业网络建设与市场营销策略同步实施，错失了网络建设的最佳时机，失去了市场营销的先发优势，造成市场拓展的失败或者市场份额减少。

二、基于接力链的项目管理理论研究

（一）接力链技术“时间—质量”模型

项目任务的整体质量由每一个工序质量构成，而工序质量可以分为总质量与分质量。其中分质量为工序的固有质量，与上下道工序无关。总质量则除了分质量外，还包括前一步工序对本道工序质量的影响，称为上影。总质量、分质量和上影的关系如式1所描述：

工时的增加会随着工序质量的提高，但当工序工时增加到谋个值时，工序质量不会再发生提高。为了量化我们将设计要求范围内工序的最低质量记为Qc，对应的工序工时为Tc，最大完成质量记为Qn，对应的工序工时为Tn。我们用简单的直线拟合两者之间的关系如式2所示：

（二）接力链技术“时间—成本”模型

进度管理的目标是希望寻找科学有效的方法，在有限的成本下满足时间和质量的要求实现项目目标。然而这三个目标是互相制约的，在实际中无法实现，因此需要去协调平衡。

项目的成本可以分为直接成本（Direct cost,DC）和间接成本（Indirect cost,IC），直接成本包括项目所需并直接作用于项目的物质资源成本、人力资源成本、设备使用和磨损成本等。间接成本包括了与项目相关的管理费用、财务费用和其他费用，一般来说，直接成本和项目总工时之间的关系非线性。间接费用与工期密切相关，例如人力资源成本，随着时间的缩短，其支出也是减少。目前大多数研究者认为，间接成本可以近似的看成与工期成线性关系。通过设定约束条件和目标函数，可以建立描述两者关系的数学模型。随着接力链技术的引入，在项目实际操作中，可以将间接成本中非线性的因素转移成接力成本（Relay cost,RC），造成接力成本的因素主要是由于接力时间产生的人资和物资成本。

式（3）中，b为接力费用调整系数，可以由经验给出。VS为二值变量，当接力点在关键路径上，取1，反之取0。

三、基于接力链的项目进度管理改良分析

（一）项目进度分析与调整

在对A项目实施监测的基础上，实时比对监测结果与预期计划，并对偏差做出分析，判断进度偏差是否在关键路径上，若偏差在关键路径上，则进一步分析和判断偏差对关键路上总时长的影响。分析偏差与自由时差的关系，若偏差小于自由时差，则自由时差完全可以消化这个偏差，对总工时没有影响，不用补偿；若偏差大于自由时差，则势必会对后继工作产生影响。分析产生的偏差与总时差之间的关系，若偏差等于或超出了总时差，需要作出补救措施，若小于总时差，则需要进一步分析其是否会对后期工作产生何种影响，是否会影响总工期。

（二）项目进度控制保障

项目的进度保障可以分为内部和外部两个部分。外部主要依靠省重点办协调项目实施过程中的有关问题。从明确工作原则、建立协调机制、免除协调费用以及保障工程实施等方面，下发多份政策文件支持公网覆盖项目。同时通过召开专题协调会、定期收集问题反馈等措施，积极推进项目顺利进行。

内部主要通过构建符合项目具体要求的管理团队，从人类资源的角度进行人员保障。加大控制材料采购过程的力度，材料质量达到国家规定技术标准要求，保证材料能够及时的供应，在经过建设单位和监理单位同意的基础上，材料才能够进场，从而实现物资保障。将各项工序的质量管理目标，都进行细化和进行工作分解，将质量管理的目标细化到每一个部门、每一个人，严格落实岗位责任制，从而实现质量保障。

（三）项目优化的应用与结果分析

优化后，首先对进度计划规划作出优化，使得原本完成的计划较省公司要求的时间提前了10d，较原进度计划提前101d。在实施过程中，通过对项目的实时监测和偏差分析，对项目进行动态调整，通过合理的设置缓冲区域，有效的消化了项目进行中的异常，使得项目在省公司要求的时限内交付。

总体来说，通过关键链项目进度管理技术，可以很好的优化项目进度规划方案，在实际控制中，通过缓冲区的设置，充分利用分项目间项目拆分、资源共享等手段，可以提高项目效率、吸收项目中不确定因素对工期的影响，最终实现项目的高效管理。

参考文献

[1]苏博. 基于接力链技术的关键链缓冲区计算方法研究[D].华北水利水电大学,2019.