设计管理如何在EPC总承包项目中发挥先导作用

设计管理如何在 EPC总承包项目中发挥先导作用

黄庆

广西华业建筑工程有限公司 530200

[摘要]：总结了总承包项目设计管理的特点，结合项目管理经验，建议采取针对性的设计管理来引领项目建设全过程的各项管理。

[关键词]：EPC总承包、设计管理、成本控制、信息沟通

目前在国家的大力倡导下，EPC项目的推广逐渐加快，越来越多的工程采用EPC总承包模式，越来越多的设计院开始涉足总承包市场，设计院的业务范围也从传统的专项设计业务逐步拓展到覆盖设计、采购、施工、调试全过程的一体化项目设计。总承包模式和传统的设计、采购、施工分离的模式有很大的区别，设计院承接总承包项目，不仅要求其拓展及提升包括采购管理、施工管理在内的全面项目管理能力，也对设计管理提出了更高更全面的项目统筹要求。从事总承包项目的设计比纯设计项目的需要关注更多的问题，得承受更多的工作量及担负更重的责任。

1、EPC总承包项目设计管理的分析

笔者结合参与过EPC项目的设计管理经历的情况，并结合曾经作为业主主持过项目全过程设计的管理经验，总结了总承包项目设计管理的一些特点和需关注的问题，希望为总承包项目的设计管理提供借鉴。

1.1、EPC总承包项目设计管理职责的分析

传统的设计项目管理中设计跟施工是两个很独立的阶段，项目管理的统筹一般由项目业主来负责，由项目业主负责来协调多个单项设计、多个分项施工承包方、材料供货商的密切同步来实现项目从决策、实施、验收运营三个阶段全过程的管理。原有的项目管理流程为项目业主——设计、施工、采购分包（图示1）到业主——总承包方（图示2）的转变，由业主对接多个承包方到业主只对接总承包方的转变，总承包方在项目实施过程中承担起传统项目业主的角色来进行全过程管理。

传统设计项目管理框架：

土建设计方

园林景观设计方

设计方 室内装修设计方

幕墙设计方

……

土建施工方

项目业主 园林景观施工方

施工方 室内装修施工方

幕墙施工方

……

各类材料及设备供货商

EPC项目管理框架：

园林设计

土建设计 室内装修设计

幕墙设计

二次深化设计

项目业主——总承包方 园林景观施工

土建施工 室内装修施工

幕墙等分包施工

各类材料及设备采购

要求EPC总承包商在项目实施过程中，对设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，总承包商需承担工程设计采购等更多环节的风险。在EPC 总承包模式下的设计管理除了关注设计自身外，更要从项目整体考虑，并在设计成果上体现出各专业如何协调、搭接和优化。所以EPC总承包项目必须依赖于有全局服务及合作协调意识的高水平团队，这个团队需能覆盖包括设计、采购、施工，乃至报建全过程管理的各个职能，一体化是EPC项目的核心理念，是从工业成品交付衍生而来的，（设计施工一体化，采购深化一体化，样品现场一体化，业主总包一体化，总包分包一体化）到达这个5个一体化，最终实现按照固定总价按时交付给业主一个符合合同约定的产品。

1.2、EPC总承包项目设计管理模式的转变

EPC项目的主体设计和施工由传统项目原来的最少的两个单位合作变成了一个总包单位领导下的多过个部门或多个公司来共同承担，主体设计院需要承担起管理设计分包的责任及义务，承担起整个EPC项目实施效果的总控制，需要对项目各类设计分包进行统一协调和管理，必要的是还要对设计分包进行考核这样的手段来共同承担起项目的实施品质，主体设计院也要负责审核工程施工单位的专项深化设计成果，并对其是否符合原设计意图及相关规范进行确认，需要确保设计成果的品质与造价满足EPC合同约定的总费用要求，并在项目实施阶段的按照业主的相关标准进行现场服务和施工检查，确保按图施工和项目品质。EPC项目的设计管理是指总承包商与业主、分包商之间的协调管理，也是传统的三控（质量、进度、成本）两管（合同、信息）的一个重要内容，总承包更多的承担起业主以往的协调管理工作，业主在EPC项目中的工作简化到只需对设计方案进行审核，聘请专业监理来对项目实施过程进行监督和支付工程费用等工作。

目前EPC项目的合同多数采用的是总价包干，虽然在EPC总承包项目中，设计成本占整个项目总成本的比重较低，但是设计成果对项目的总成本影响是最大的。在 EPC 总承包项目中，虽然赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，较多风险又从业主方转移给了总承包商。要在合同约定的总价及工期内完成工程交付使用，总承包方就得承担起包括设计风险、报批报建风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、成本风险、时间工期风险等各项风险。而这些风险的防控，核心是设计环节，需要设计人员能够对项目的规模、功能、施工工艺、设备材料选型、成本控制、工程建设工期等一系列环节进行全面细致的分析比较，树立成本意识，实现设计的落地实施。EPC总承包项目设计管理需要转变观念，摆脱之前的只是主体设计分包的管理习惯及模式，需要承担起更多的责任及义务。EPC总承包项目设计管理简单的理解可以分为两个层面：一是承包商管理自己内部承担的分项设计，二是管理项目分包参与方之间的设计工作。承包商的设计管理贯穿于项目建设全过程，如何让所有的分项设计、采购、施工、调试等工作合理交叉进行并满足成本控制、工期控制、品质管理是设计管理的工作内容。

1.3、EPC总承包项目设计管理的重点

1.3.1.EPC总承包项目过程管理中各阶段设计工作的重点

设计是工程建设的“龙头”，是工程采购和施工的依据。设计工作的好坏对工程的质量、成本费用以及进度起着决定性的作用，管好设计就为整个项目的落地打好了基础。在项目开展前，第一步需要组建项目管理小组，建议项目管理小组先由总承包方内部工作经验及技术水平较高的人来组成，以便于前期的项目决策及跟业主对接，项目管理小组人员主要由设计、工程、预算、财务等主要专业口的人来组成，小组的组长建议由不低于区域总层级的人（需要其最能调动其集团或区域的公司内部资源）来负责全面控制协调管理，各专业口需要提前安排好得力的人员根据项目进展情况进行分工配合。项目设计管理可以将项目建设大概分为四个阶段，可以根据这四个阶段的特点进行人员的安排及资源的调配：

1.3.1.1项目前期阶段

在项目前期阶段，承包商的设计人员在经过项目现场勘察后，根据现场调研情况提出设计方案构想，结合项目策划来帮助业主明确项目的建设规模及建设标准，并相应编制项目投资估算，以此作为项目投资控制的目标。要是业主缺少相关专业人员，作为承包商的设计要会以业主提供的可行性研究报告或者项目建议书为依据编制设计任务书，以推进业主来确定项目的内容及定位，便于后续开展方案设计。

1.3.1.2项目设计阶段

在设计阶段，结合项目的定位及已批复的建设费用，最好为业主提供多个设计方案比选，组织有相关经验的成本口、工程口、营销口、物管运营口的专业人员来进行方案评审比较和分析。要审查入选方案的设计成本概算，方案的成本概算是超过批复，就得分析原因进行设计优化调整，确保设计方案的投资估算不超过立项批复。在这个阶段，方案设计成果也要提前将采购及施工阶段需要考虑的实施性提前考虑到设计过程中，要按照合同约定的工期编制项目总体计划或项目进度表，明确好内部各部门的分工界面，承包商的设计管理人员要与业主进一步对接明确合同模糊地带的双方承担界面，避免成本漏项。设计牵头工程、采购部门对整个工程中需要对外分包的分项进行梳理，做好分包招标及设备材料采购计划。编制项目计划时，设计管理人员需要对项目规模进行分析后与业主对接确定项目的过程中的各项招标计划，在方案设计阶段通过合理的策划对各阶段的设计和施工进行了合理的搭接安排，从而规划出合理的整个建设周期来满足业主的总工期要求。在初步设计阶段是成本控制最关键的阶段，在这个阶段尽量把各个专业的设计图纸做细致，避免下一步的施工图设计阶段出现推翻初步设计成果或者重大修改。

1.3.1.3项目采购及施工阶段

在施工阶段设计管理的主要任务是施工过程中的现场设计指导以及对各专业分包商的设计管理，以及提供关键设备、材料的技术参数，对采购部门的采购招标提供技术支持，综合设备制造商的信息、业主提供的项目信息及施工方案等进行设计优化，从而减少设计修改、缩短设计周期，进一步降低成本、节约工期、保证质量，为项目的顺利完工奠定良好基础。各专业分包商的设计管理又分为工程分包商、设备采购的二次深化设计管理、设计分包商的设计管理，设计管理的重点是对施工过程的关键环节进行有效的协调、管理和监督，以防止各分包或者承包商内部各部门因信息不对称而产生混乱，造成工期延误或者工序混乱，乃至工程拆改返工导致工程成本的浪费。对总承包商，选择合适的分包商对项目的顺利完成也有着重要的意义，专业的分包商不仅可以分担总承包商的风险，对提高工程的质量和项目的利润也有着积极的作用。因此，在 EPC 项目深度搭接的过程中，选择好的分包商以及对分包商的协调监督管理是项目能取得成功的重要一项。在深化设计阶段对分包商也要相应采取限额设计或优化设计措施、进行计划管理。设计工作分工，确定要对外分包的设计工作，界定各接口部门的分工与责任。这就要求总包商需要建立施工阶段深化设计的管理体系，它一般包含两个部分：一方面是对专业技术的管理，即对分包商的深化设计管理，需要根据具体的设计组织来负责。对深化设计的管理还要根据管理体系的设置，设定相应的流程，具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，这样各专业人员在对本专业进行深化设计时，可使各项深化设计的管理能有序的进行。

1.3.1.4项目验收、试运营及结算阶段

在这个阶段，完成竣工图纸提交给向业主，配合工程做项目验收，配合成本、财务部门完成结算，设计牵头做好设计回访，收集业主、使用方的意见，总结经验进行宣贯。

2、根据EPC总承包项目的特点进行针对性的设计管理控制

EPC模式下的项目管理需要承包商学会站在甲方的角度对项目全过程进行管理控制，承担起大量的协调工作，大致有下面几项：

2.1、计划管理：

项目计划分为设计计划、施工计划、采购计划三大计划组成，由这三大计划中一系列分项节点合理的穿插串联起来。在这三大计划中，设计计划走在最前面，施工、采购都是需要设计成果作为依据进行工作，设计的节点牵动着后续施工、采购来进行，项目总体计划可以由设计进展的特点结合成本控制设置设计工作的里程碑节点来协调其他部门来完成统一行动，可以选出设计计划中最关键的几个节点作为各部门统一意见的里程碑计划节点：

（1）第一个里程碑节点：项目开工启动会。

通过开工启动会召集各个部门统一设计主要技术条件、统一项目总体计划，梳理需要借助外部力量进行的分包工程，不仅是对应成本控制十分重要，对于解决部门之间的分歧也是很关键。

（2）第二个里程碑节点：方案设计及评审。

在提交业主方案之前，设计方要跟预算部门一起对各设计方案进行成本概算比较，选出最能同时满足现场条件、满足限额设计、满足施工工艺、采购便利等各方面的最优设计效果的方案作为实施方案推荐给项目业主。

（3）第三个里程碑节点：初步设计及评审。

成本控制最关键的节点，这个阶段图纸确定下来基本可以保证项目90%的成本确定下来，为后续的施工图设计提前确定做法、材料及设备的选择。在这个节点，设计图纸需要满足成本测算、施工工艺、材料及设备采购的等各方面的因素，各个设计专业要能协同一致，确保设计不漏项，图纸的精细化程度要能保证成本测算所需要的避免后期施工图增加费用。

（4）第四个里程碑节点：结构基础设计及竖向设计审核会。

结构基础形式及竖向设计往往为工程部最为关注的环节，也是成本考虑的大项。合适于项目场地的结构基础形式除了满足安全性还需要满足工程施工成本，采用的基础形式不只是材料成本，也要结合人工成本、时间成本、项目所在城市的采购价格等因素。竖向设计从成本及施工的角度多考虑土方的回填及利用，做到成本最省的条件下实现建筑创意。这两项在施工前提前通过跨部门的联合审核统一意见，为项目的顺利施工开个好头。

（5）第五个里程碑节点：施工前各部门的图纸会审及设计交底。

现场施工很多时候出现因施工现场工程师对图纸的理解不够造成未按图施工的情况，解决这一问题按照常规规范的做法就是施工前做好图纸会审及设计院图纸交底。这两项工作必不可少，在承包方内部建立图纸工程、预算部联合会审制度，也要督促现场施工管理的工程师熟悉图纸，对图纸细节存在疑问及优化建议尽快在大面积施工前解决。

2.2 设计质量控制：

设计质量控制包含总承包商自己所做的设计成果、设计分包的设计成果、工程分包二次深化等三大板块的图纸质量控制，总承包方为EPC项目合同的主体方，对项目建设工程中施工采用的所有设计图纸的质量负责，总承包项目的设计质量管理不只是涉及自身设计的内容，还需要管控好各个分包设计、工程二次深化设计，并由总承包设计方做好所有成本的总控制。设计图纸是工程施工及成本测算的依据，质量高的图纸减少了施工过程的损失，在设计管控过程中一定要重视设计成果的合理性，减少设计成果的错误率，尽可能的在成本控制的源头设计过程中做好成本的动态管理，需要根据成本测算的结果不断的进行设计优化。总承包方的设计质量管理体系与成本管控体系要有机的结合，也要将外部力量做深化设计的质量管理纳入进来。目前国内的设计院基本在深化设计管理这一块都没有相应的管理机制，全过程的管理体系也是大型的房地产开发公司才具备有，对应的分包设计、深化设计管理建议可以参照地产公司的设计管理体系，从设计合同管理开始，到图纸审核、工地驻场服务建立起全过程连贯的设计管理流程，来保证分包方的配合服务达到项目总体计划、成本控制、总体质量的要求。对于设计合同的管理需要转变观念，目前国内的设计院承揽项目基本是作为乙方，而在总承包项目中相对于设计分包，总承包方的设计院为甲方，这种管理角色的微妙变化需要总承包方作为甲方学会管理好乙方，合同是约定双方责任、服务内容及质量的关键协议，是以后能管理好设计分包方的服务最直接有效的工具。分包的合同管理的内容还涉及到设计费用、分包项的总成本，这也是需要总承包要进行全面考虑的。

2.3 成本控制

成本控制也是贯穿于项目建设全过程的重要工作，从过程中不断的通过设计优化来优化成本，设计费用虽然在整个项目的成本上占比不大，却影响超过70%的项目成本以及项目利润。成本控制讲究的是资金有效使用，毕竟总价的控制就意味着一方面不能不计成本盲目追求设计效果超出项目立项的资金限制，另一方面要避免成本不合理分配导致总体品质的下降。需要设计方充分考虑成本投入与效益两者最佳的结合点，要让投入的资金发挥出效果，又要杜绝浪费。成本是设计出来的，成本的合理靠的做到事先控制，管控好设计就能控制好了项目的成本。成本控制需要在建设过程中形成合理的成本控制流程以及抓住成本控制的关键节点。成本控制在设计方面有两个阶段是非常重要的，一是方案设计阶段，二是施工图初步设计及深化设计阶段，这两个阶段设计图纸做好了基本就抓住了成本工作重点。首先，方案设计阶段抓准项目的定位在项目决策中就显得十分的重要。设计方案落地，就决定了大致的成本以及成本的分配（诸如土建成本、景观成本、内装修成本等成本大项的规划）。方案设计阶段是决定成本的重要阶段，可以决定整个项目总成本的75%以上。很多人知道控制结构的含钢量、混凝土用量这些结构成本控制的要点，不知道真正的成本控制其实是靠采用什么样的设计方案就已经决定了的。并且成本控制的目标不单单只是关注费用总额的控制，还应该是减少无效成本的产生，无效成本就是花了钱的地方没有实际发挥作用。例如能停100辆车地下室面积3500平米就可以解决，要是4500平方米还只是停100辆车，那多出的面积就是无效成本。成本的重要指标首先是地上面积多少，地下室面积多少，是高层低密度还是多层高密度，绿化面积多少，方案阶段的成本控制要点有很多，还有如总平的竖向标高、建筑立面的窗地比、建筑形态、建筑风格、层高等等。在做方案设计时就需要设计师规划多种不同建筑类型或者形态的组合，将不同方案对应成本测算结合起来进行比较，来确定可实施的方案再往后进行深化。初步设计阶段，主要在于对各专业同步进行成本控制的设计优化，不限于结构形式、基础类型、构件尺寸、设备用房选址及面积、设备选型，对于设计的成本控制实际上是贯穿与整个项目的建设过程。

3、目前国内设计院做EPC设计管理普遍存在的问题

3.1、设计总承包的设计管理能力有待提高

从服务内容来看，设计院目前普遍的关注点在完成设计，对于EPC项目来讲，设计院不只是关注设计的完成，更要关注整个项目从设计到施工完成的一个完整的过程，要从项目整体角度出发考虑设计成果的实现，要关注项目过程中各个分工的合理搭接，不只是设计跟施工的衔接协调，还有各个设计专业间的衔接协调及优化，设计与采购的衔接。项目在设计开始的时候就得引入投资管理机制尽早建立建设标准，设计不只是解决业主的功能使用需求，还需要满足实现这些功能使用需求所要的资金投入。设计与施工并不在是孤立的两个阶段，设计管理会结合成本管理贯穿与服务到项目建设全过程。目前设计院除了少数的大型设计院，很少有设计院能将一个项目所涉及的设计全部做完，设计管理更多的局限于管理所分管的主体设计。即使能做完项目大部分分项设计的设计院，因所有的设计部门能力不在同一水平线上，在协调处理上也不见得能同步协同，对过程的控制能力还是缺乏的。而EPC项目对设计管理的内容以及涉及面要求更多更广，设计服务的周期变长，需要设计院协调的工作量增加不少，也是考验设计院的设计管理的集成能力，及对自身及外部资源的调动整合能力。需要设计院建立起一整套项目组织、沟通交流、协同的系统化管理制度及流程，不仅能协调到设计、采购、施工，还要协调到各个阶段与项目委托方、监理、分包商、材料供应商、政府部门及相关行政审批部门之间的技术、经济及管理的关系，以确保最终能按照合同的要求做到项目委托方满意、按时完工、自身合理盈利的目标。

3.2、全过程的成本控制能力需要加强

成本的管控的理念基本是从房地产项目开始的，地产项目之所以能管控好成本，大多是依靠标准化的产品设计，强大的招标采购系统。总承包公司可以借鉴房地产项目的成本管理理念应用到EPC总承包项目中，建立标准的节点构造做法、成本数据库，建立材料及设备采购资源库，建立规范的成本管理体系，使得在项目开展过程中能及时做到成本管控，及时优化设计及其他管理成本的优化。

3.3、信息沟通的及时及沟通能力的加强

　EPC合同模式下项目运作中要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，需要完全打破那种等按部就班的工作模式。在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，尽早能确定对制约采购、施工关键控制点的设计工作。及时编制订货技术规格书，根据项目总体计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。在项目总体计划中，设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交接。设计人员编制订货技术规格书后，还要参与订货技术评审。合理衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。项目设计计划确定之后，保证设计输入的及时和准确就成为EPC项目设计管理的首要任务，也是制约设计进度的关键。设计输入不仅包括基础设计的内容，还要包括相关信息的传递和设备材料供货商的详细资料。作为EPC项目的设计管理者，首先要从常规的设计项目转变出来，从常规项目的接收甲方指令的被动式协调方，转变为主动式协调方，要主动将自己掌握的项目信息以及风险信息及时主动的发给业主及相关预算、工程口的人员。设计管理者在项目开展的前期要会积极主动的去推动设计进程，会通过定期召开设计协调会和联系信函等形式保证与各个环节内外多个部门的沟通顺畅，确保设计文件的审批速度和审批质量。其次要加强与预算、采办、施工等相关部门的常态联系，保证采购信息的及时沟通和反馈到位，能保证及时提交订货资料，优化选材方案，保证建设工期，合理降低工程费用。

4、结语

EPC项目在国内开展迅速，大型的设计院也逐渐加快了向工程总承包管理模式的倾斜，不少设计企业也是在承接EPC项目过程中不断摸索适应。习惯了传统项目管理模式的，无论是传统的工程承包方还是设计方，在管理项目的过程中很难抓紧EPC项目的关键点，导致设计的作用未能发挥出来，难以将最终实现的效果达到发展EPC项目的初衷。笔者希望能通过分析EPC承包模式的特点，提高项目全过程中的设计管理对过程的控制能力，依靠关键设计节点的管控，明确责任主体，重视沟通协作，希望抓住设计管理的重要节点来将贯穿于整个项目过程的成本及计划管理牵动起来，来实现项目全过程中的各项计划节点及目标更加有序地完成。

【参考文献】

1. 李颂东，EPC总承包模式设计管理研究【J】建筑经济，2012（7）：68-70。

2. 颜彦，EPC总承包模式下的项目设计管理【J】有色冶金设计与研究，2010（1）：45-47。

作者简介：黄庆，1976年6月10日，男，南宁市，汉族，本科，高级建筑师，广西华业建筑工程有限公司，研究方向：建筑设计。