探索公路小额工程项目管理人新思路

郑海欧 文成县交通运输局 (公路与运输中心 ) 浙江温州 325300

摘 要： 当前公路小额工程公司委托由当地项目管理人实施非常普遍，也就是俗称的“挂靠”，由此产生的层层分包、围标、串标等不良现象层出不穷，本文就针对此类存在的问题，寻求地方政府出台小额工程管理政策，选择“疏”的方式加强对此类项目管理人规范化管理，分别采用入库管理、信用评价、运转管理和问题解决机制等方式，以此来提高公路的使用年限，达到真正的“节约”。

关键词：公路小额工程 当地项目管理人 新思路

引 言：查询近三年我县公共资源交易中心平台信息：交通类工程20万元以上公开招投标共142个工程项目，其中20万元至400万元有86个项目，小额工程项目比例高达61%。上述小额工程项目基本委托当地项目管理人完成实施，咨询多个周边县市区，小额工程由当地项目负责人实施这种现象普遍存在。

1 公路小额工程由当地项目管理人实施存在的问题

当前公路工程实施过程中存在一种普遍现象：几十至几百万的小额工程中标公司考虑到施工成本投入等因素，项目经理、技术负责人实际到位率非常低，基本委托当地项目管理人组织完成实施，这类项目管理人文化程度普遍较低，工程质量、安全、进度等一系列问题直接由他们的业务水平熟练程度决定。建设单位管理者考虑到项目较小，实际上采取默许个人挂靠公司的形式对工程进行实施，但“挂靠”行为推高了建设成本和带来管理上的难题。作为建设单位管理者，考虑到小额工程施工工期为4至5个月，若简单采用约谈项目经理、停工整顿、扣罚等手段，在当前存在小额工程都是委托当地项目管理者实施的情况下，并非是有效解决问题的手段，本人就如何对上述人员进行有效管理，提出几点新思路。

2 公路小额工程引入项目管理人的优缺点

本人在20多年的养护工程业务管理中，接触到此类部分当地项目管理人施工业务熟练，拥有一批有经验的施工队伍和相应的施工机械，因在政策处理上有本地人优势，并在项目成本控制上可节约来往业务、人员入驻等费用，还可以承担多种类型的工程业务。

但缺点也同样明显：理论知识差，多数人看不懂图纸，施工中经常凭经验实施，因此发生多起返工事件，安全意识也非常淡薄。曾发生过因看不懂图纸，造成沥青路面设计4cm厚，现场实施5cm厚，到发现时已完成一公里多，直接造成经济损失10多万元。并且存在部分项目管理人施工工序颠倒、现场管理混乱、工期一拖再拖，完成路面线型、平整度也较差。

3 建立当地项目管理人的管理机制

3.1 入库管理机制

（1）筛选一批优质项目管理者（不少于10人形成充分的竞争），结合历年来在本地区完成各类型工程业绩，完成初步入库并公告公示，举报电话挂钩当地纪委并形成互相监督的机制。要求这批项目管理者自行应聘某工程公司，由工程公司完成聘用（交纳社保、聘用合同等）。

（2）根据国家发改委 [2020]年第770号令《必须招标的工程项目规定》[1]400万元以上工程项目必须采用公开招投标，建议不违反现有法律规定工程额400万范围内寻求地方政府出台相关政策开展试点工作，把此类项目管理人招投标活动中评分机制纳入招标文件要求中。

（3）加强业务培训，考虑到当地项目管理人文化程度普遍较低，建议以市级学校层面组织，以考察形式到各类型工程现场学习为主，理论学习为辅，切实培养一批优秀的项目管理者。再由有关部门组织三级项目经理（部分地区已经取消）、安全员等培训，有效提高他们的业务水平，完成从项目管理者到项目经理的蜕变，最终达到标准公司化管理，入县(区)级库的要求。

3.2 信用评价机制[2]

（1）构建完善和统一的信用评价体系，通过征求意见等方式，明确项目管理者的评价标准，在信息采集方面，应更侧重施工全过程中项目管理者的守信行为和失信行为，使信用评价工作的开展达到预期的目的。

（2）依托信息化平台建设项目管理者信用评价体系，把上述的基础评价数据信息统一录入县（区）级及以上整体监管平台接受社会监督。

（3）制定切实可行的激励和惩戒政策，项目管理者信用评价作为事前、事中、事后的监管手段，充分发挥信用评价其作用，挂钩项目管理者出入库制度。

3.3 运转管理机制

（1）在完成项目管理者入库管理后，需要各建设单位在建筑市场中，优化小额工程项目的评标办法，需要招标人在地方政府出台的小额工程管理办法中对施工企业拟派此类项目管理者，并结合个人信用评价结果纳入评标总分，使项目管理人属地和诚信情况与企业承揽工程相联系。在市场监管中，不仅对企业整体进行考核，也对项目管理者属地管理和诚信情况与企业整体向关联，促使企业更加重视对当地项目管理人业务和信用管理。

（2）加强工程实施过程有效管理，在一系列专业知识“正规军”的培训，和准入制度后，结合个人信用评价戴上的“紧箍咒”，促使各项目管理人自觉提升工程进度、质量和安全。

（3）固化项目持有个数管理机制，规定一家公司只能一人实名入库，项目施工期内一人只能承揽一个项目，以此达到工程项目更合理的分配。

3.4 问题解决机制

（1）在入库管理中可能会出现虚报项目管理人，以此达到多人入围的目的。针对此类问题通过前期项目收集并建立采集人负责制、公示群众举报制和当地纪委介入调查制等多种方式进行解决。

（2）400万元范围内小额工程项目招投标是否拒绝非当地项目管理人公司投标？在上述当地项目管理人和信用加入评标评分机制后，其他公司投标中标概率非常低，可能会出现2种情况，一种是挂靠故意不中标来拉低或拉高价格的，对于此类恶意投标公司可以警告或黑名单形式，另外一种报价适中小概率中标的公司，要求当地项目管理人不得接受该公司委托（主要是杜绝一人拿多家公司挂靠），只能由中标公司组织人员完成项目工程，一旦发现列入黑名单。

（3）如何完善出入库机制。入库管理需对项目管理人身体年龄进行限制，并在信用评价管理上采用末位1~3位淘汰制，结合5到20万元各类养护工程或其他工程优秀人员评选进入。在每个项目管理人施工工期内只能中一个标的前提下，又面临项目工程“僧多粥少”的局面，加上信用评价机制，大家只会先保好自己的“饭碗”，由此自然解决了围标、串标的问题。

（4）若400万元以上的项目，某公司在中标后名义上委托由当地项目管理人协助完成，如何去认定呢？在完善举报机制的前提下，若项目管理人自觉提出不再承担工期内的项目投标，可以另当别论。若私自承担上述项目实施，经相关部门认定后，可直接拉入黑名单。

4 结语

当前我县此类项目管理者约20人，投标时围标、串标时有耳闻，也有人在偷工减料，拖欠工程款方面动 “歪脑筋”，严重的致使工程项目“烂尾”。在“疏”与“堵”的管理模式选择中本人建议选择“疏”来对待此类项目管理者，用“培养”的方式去加强此类项目管理人的专业化和规范化化。并通过各种有效管理，提升公路工程项目质量、安全、进度等各方面，最终达到优良的标准，以此来提高公路的使用寿命，达到真正的“节约”。

参考文献：

[1] 国家发改委 [2020]年第770号令《必须招标的工程项目规定》

[2]王剑锋《浅谈施工企业项目经理信用评价体系建设》中国房地产业·上旬2016年8期