成品住房全装修施工总承包管理模式探讨

成品住房全装修施工总承包管理模式探讨

陆鹏 1 曹明星 2

1、南京帝城建设有限公司 江苏省 211200

2、苏州融太置业有限公司 江苏省 215000

摘要：随着国家对建立碳达峰、碳中和发展目标的倡导和住宅产业化思路日渐清晰，成品住房全装修是必然的发展趋势。国内众多的房地产开发企业，都开始开发全装修成品住房，但是由于对成品住房开发中工程管理准备、土建移交、精装修施工、工地开放、交付验收、保修阶段的管控与监督，同时包含研发、设计、采购、营销、物业管理等方面内容和流程不是很清楚，使得对全装修成品住房开发顾虑很多。

本文主要是从施工单位的角度如何配合建设单位实施全装修成品住房项目管理，装修施工方应该如何对成品住房全装修工程部分进行总包管理，借鉴笔者亲身参与建设的项目成功经验，对开发全装修成品住房项目的实际工作具有一定的指导意义和参考价值。

关键词：全装修；成品住房；总承包管理

一、总承包管理的必要性
   从全装修成品房项目的特点不难看出,在这种较大型的工程项目上，现代的施工技术越来越复杂，施工质量要求越来越高。按传统的管理方法，项目上各项活动与外部的配合难度很大，项目施工多样化、高风险、高质量、短工期、低成本已成为全装修成品住房项目管理的主要特征。改变传统的管理方式在全装修成品房项目的必要性越来越突出。
  为使项目高效地运作，就必须有高效的管理来协调与外部的关系，解决项目内部与外部各种摩擦，使项目灵活有效地适应内外部协调。把有限的资源分配到最需要的地方，使资源得到有效的配置。因此高效的管理模式直接关系到项目的盈利能力。组织的灵活性对施工计划与成本控制、工程质量控制、安全管理措施、财务核算等都有重要意义。

二、如何进行总承包管理
   成品住房全装修总承包管理即建设单位把住宅楼成品装修全部打包给施工单位管理，并获得理想结果的管理方法。
   一般房地产住宅全装修项目，在项目施工中要组织多达上千种的建筑材料进场，组织几十家专业分包队伍以及垄断行业的专业队伍进场施工。无论是建设单位还是总包方都面临着相当大的挑战，单靠建设单位十几个人的管理是远远不够的。必须把指定分包单位、装修施工、材料供货、设备供货与安装、水电安装、燃气等单位全部纳入总包管理，在工程进度、质量、安全等方面全部由总包管理进行统一协调。在材料供应上装修总包方对进场材料严格把关，不符合质量要求的材料不得进入施工场地。在工程款的结算方面总包对工程质量、施工进度、文明施工、安全、成品保护、协调服从等方面进行考核，经确认后，建设单位才可付款。
  1.组织管理体系
   建筑装修施工项目管理是以工程项目本身为对象，以项目经理责任制为基础，成立由项目经理为主要负责人，配备相应的土建施工员、安装施工员、装饰施工员、质量员、技术员、安全员、材料员、资料员的管理班子。并由技术部、配套部、装修设计部、质安监督部、安装部、材料部等部门配合协调。
  项目由组织能力强、有创优经验的项目经理对预定目标开展活动，带领一批优秀的管理团队作为项目部管理主体。选择有技能及经验的施工队伍，执行一套先进的工艺流程、可行的验收标准、严格的过程控制、有实效的管理制度，以科学的手段来保证实现预期目标。
  2.项目文化建设
   总承包管理涉及人员众多，特别是与建设单位及监理单位建立一种伙伴式的关系尤为重要。建立良好的项目文化，然后发展体现共赢价值观的行为规范、道德标准、关系结构，以此规范项目的相关人员。处处以共赢的价值观为自身的行为准则，引导和示范项目文化形成。
  约束作用：施工单位与建设单位以刚性的合同和柔性的协议两种形式约束项目成员的心理和行为，使之遵守项目行为规范。
  激励作用：建设单位以优质优价支付总包服务费的形式激励施工单位，项目部对下属员工则采用提升工资、发放奖金的方式调动员工积极性。使项目成员的潜能获得释放而为实现项目目标积极工作。
  创造和谐氛围：与建设单位、监理单位及分包单位建立沟通机制，创造良好的沟通、团结氛围，凝聚人心，形成整体。
  示范作用：项目组织都是临时的，项目文化连续性在项目发展中起重要作用。项目经理是项目文化建设的主体，应站在高处，看到远处，想在前头，落在实处，起到示范作用。
  提高管理效率：项目所形成的项目文化导致高效工作，通过确定富有激励性的共同目标，形成一种有利于实现项目目标的机制，使项目的创优目标、工期目标、效益目标都得以实现。
  3.施工图纸、详图深化设计
   根据全装修成品房的特点，装修总包单位应组织设计单位在土建扩初设计的基础上，提前进行装修及建筑结构细部的深化设计，使建筑设计阶段未发现的问题，通过装修深化设计全部显现出来，可以将建筑、结构、设备各专业图纸中的矛盾，功能不合理等问题在施工图设计阶段得到解决；同时利用企业成熟的施工技术和对现场的熟悉程度，与设计之间形成有效的互补关系，将类似工程在现场施工中发现的设计不合理问题，在设计阶段反馈给建设单位和设计单位，大大减少施工阶段的设计变更量和签证量，减少不必要的浪费。

4.成本控制集采标准化

把分散采购转变为集中采购。集中采购是把各个部门的标准化、同质化的需求集中起来，增加采购数量，加大采购筹码，实现采购规模最大化，采购成本最小化。

选择优秀的合作供应商。一个符合企业发展需要的供应商可以发展成企业战略合作伙伴，对企业的发展百利而无一害，但是如果选择错了，不合适的供应商会让企业处于产品质量风险、供应风险、财务风险甚至企业生存风险。因此，在企业与供应商建立长期合作之初，必须做好供应商选择评估，具体包括：供应商的质量控制、企业生产规模、研发技术能力、价格成本分析、综合管理水平、企业管理人员的素质等，在确定其为合格供应商前必须进行样品确认，小批量或批量验证，供应商实地多维度考察等程序。

多渠道控制采购价格。采购价格是影响采购成本最直接因素，在控制渠道上，主要包括以下几个方面：1.货比三家：对采购物资，采购实施部门或者采购人员必须三家以上供应商询价比价，对比的物资具有同等品质，供应商具有可比性，通过制度约束规定采购人员不能“拉郎配”，虽然货比三家并不能完全保证这此价格市场上最低的，但相比而言不至于偏离市场价格过大。
  5.质量控制采用标准
   建筑装饰装修工程质量是经过项目决策、设计、施工、验收和保修等阶段形成的，也是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量的控制过程。质量控制过程中，严格遵照国家及省市的相关技术标准实施，因工序之间穿插施工而影响质量的通病得到有效控制，总体质量得到提高，施工队伍的素质得到提升，总体管理水平也上了一个新台阶。
  6.售后服务
   成立由管理人员和技术工人组成的维修部门，从上到下养成良好的服务意识，积极配合物业公司，做好竣工小区的维护工作，遵守物业公司的物业维修细则，认真对待每一份小业主保修单，根据需要，制定相关措施，及时进行维修。并通过回访，对出现问题的及时维修，与小业主加强沟通，增进相互间的理解。
  总承包方技术部门积极配合维修部开展工作，根据不同的维修内容，制定相应措施，将保修工作做稳、做实，真正做到标本兼治。
三、经济效益和社会效益
  全装修住宅是我国住宅业未来发展的趋势，无论是开发企业、装饰企业、施工单位、材料部品供应商，都将面临一场重塑行业格局的变革，企业应及早抓住这一市场机遇，提早布局并持续深耕学习，早日实现改善人居环境、提高健康水平的行业愿景，并推进住宅全装修向高品质、高质量地发展。施工单位在住宅批量精装修和全装修的产品端上，必须承担起精装总承包管理的角色；施工单位作为建筑行业，在施工全周期管理中以实际行动来贯彻和落实2020年中央经济工作会议中将“做好碳达峰、碳中和工作”发挥积极的作用和贡献。

参考文献：

1. 严金林. 住宅全装修施工管理探讨[J]. 中国城市经济, 2011(18):234-235.

2. 何西平. 精装修工程项目管理模式探讨[J]. 安家, 2011(12):236-237.

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